Хрестоматия по юридической психологии
Общая часть

 

Гл.2.  § 3. Предупреждение и разрешение дезорганизующих конфликтов в коллективе сотрудников органов внутренних дел

 

Одной из особенностей деятельности органов внутренних дел является противоречивый, конфликтный характер их функционирования в сфере правопорядка. Успехи или неудачи в разрешении конфликтов в этой сфере определенным образом сказываются на положении дел в самих коллективах сотрудников, на микроклимате в различных подразделениях. В то же время профилактика и разрешение конфликтов в процессе руководства коллективом представляют собой относительно самостоятельную психолого-управленческую проблему. При определении задач государственных органов В. И. Ленин требование «уметь управлять» ставил рядом с умением «избегать мелких столкновений». Поэтому совершенствование управления, повышение уровня развития коллективов органов внутренних дел неразрывно связано с овладением руководителями способов социально-психологического анализа конфликтов, их профилактики и разрешения.

В качестве объективной основы конфликтов выступают различные противоречия в жизни, однако не каждое осознанное противоречие является конфликтом. Конфликт — это столкновение противоположных взглядов, мнений, интересов, стремлений людей, в основе которого лежит обостренное противоречие между ними, возникающее в процессе совместной жизни и деятельности и характеризующееся противоборством. Конфликт есть психологически яркое проявление противоречий в поведении отдельной личности или во взаимоотношениях людей.

Функция конфликта — это его конкретная роль, основное направление его развития. Конфликт, как социально-психологическое явление, выполняет в жизни коллектива разнообразные функции. Основными из них являются созидательная, конструктивная, функция и деструктивная, разрушительная. Конструктивная, или созидательная, функция конфликта заключается в утверждении в коллективе чего-то нового, передового, обстановки взаимной требовательности, преодолении косности, повышении уровня организованности, улучшении психологического климата. Деструктивные, или разрушительные, конфликты имеют следствием недоброжелательность во взаимоотношениях, психические травмы, распад коллектива, ослабление его ценностно-ориентационного единства и снижение сплоченности.

Руководители не должны уходить от острых противоречий, возникающих в системах управления.

Формами проявления конфликтов в коллективе сотрудников могут быть: острые разногласия, взаимная критика, выходящая за рамки приличия, раздражительность, оскорбления, грубый топ в обращении друг с другом, унижение человеческого достоинства, отказ от выполнения распоряжений и приказов, создание «оппозиционных группировок», написание анонимных писем, содержащих компрометирующие сведения, зажим критики и др.

Причины, конфликтов могут быть сведены в две основные группы. К первой относятся: низкий уровень организации труда, неблагоприятные материальные условия деятельности (например, «перенаселенность» в кабинетах), экстремальные условия несения службы и связанные с ними психологические перегрузки, низкая престижность ряда служб. К этой группе причин относится и несовершенство некоторых нормативных актов, регулирующих деятельность органов внутренних дел, несовершенство организационной структуры и др.

Вторая группа причин конфликтов связана с индивидуальными особенностями личности и социально-психологическими явлениями в коллективе: эгоизмом, болезненным самолюбием, тщеславием, властолюбием, косностью, консерватизмом, недисциплинированностью, ленью, бестактностью, а также слабой профессиональной подготовленностью, недостаточно высоким культурным уровнем. В основе конфликтов могут лежать противоречия между самооценкой сотрудника и оценкой его окружающими, завышенный уровень притязаний, нездоровая социально-психологическая атмосфера, психологическая несовместимость между отдельными сотрудниками.

Знание форм проявления конфликтов и их причин облегчает ориентировку в самой конфликтной ситуации и в ее участниках.

Как показывают выборочные исследования, проведенные на кафедре психологии управления Академии МВД СССР, характер конфликтов зависит от уровня развития коллектива. В менее зрелых, недостаточно сплоченных коллективах сотрудников ОВД из каждых десяти конфликтов три носят созидательный характер, а семь возникают на фоне неприязненных взаимоотношений и влекут за собой негативные последствия. В этих коллективах чаще возникают такие конфликты, как постоянное недовольство сотрудника, обладающего опытом работы, работником милиции — новичком и жалобы молодого сотрудника на то, что старший коллега не только .не делится с ним опытом, но и постоянно подтрунивает над его неопытностью. В незрелых коллективах чаще встречаются конфликты, связанные с нездоровым соперничеством либо на почве взаимных обвинений за провалы в работе. В коллективах с более высоким уровнем развития из десяти конфликтов шесть имеют положительную направленность. Причем острое противоборство, иногда выходящее за рамки нормальных отношений, возникает в одних случаях по поводу того, что одна из сторон считает себя обиженной из-за неприятия ее варианта решения определенной служебной задачи, а в других случаях — по поводу того, например, что один сотрудник в излишне резких выражениях доказывает другому, что тот своим неуважительным отношением к гражданам позорит звание работника милиции. Острота взаимоотношений возникает на основе взаимных упреков в недостаточной остроте ума, оригинальности в решении профессиональных задач.

Частота возникающих конфликтов различна в зависимости от должностного положения того или иного сотрудника в коллективе ОВД. Так, если принять общее число конфликтов за 100%, то 50% из них — это конфликты между двумя сотрудниками, связанными между собой функциональными обязанностями, 20% — между начальником отделения и одним из его подчиненных, 10% — между начальниками отделений и группами подчиненных ему сотрудников. Такой же удельный вес (10%) конфликтов между начальниками следственных подразделений, с одной стороны, и руководителями служб БХСС и уголовного розыска — с другой. Между начальниками горрайорганов и их заместителями конфликты достигают 5%, между заместителями начальника горрайоргана достигают 2%, остальная часть конфликтов (3%) возникает между сотрудниками, не сопряженными прямо функциональными обязанностями между собой.

Анализ форм проявления конфликтов, их причин и распространенности помогает руководителю психологически более грамотно решать конкретные вопросы профилактики и разрешения конфликтов и направлять свои усилия на повышение уровня развития коллектива.

Предупреждение конфликтов, таящих в себе негативные, разрушительные последствия для коллектива, зависит от многих факторов. К их числу относятся состояние оперативной обстановки, материально-технической оснащенности, уровня организаторской работы, степени зрелости коллектива и социально-психологической атмосферы в нем, индивидуальные особенности руководителя и подчиненных, продолжительность работы руководителя в данном коллективе.

Основные направления профилактики конфликтов, дезорганизующих коллектив и отрицательно сказывающихся на результатах служебной деятельности, определяются одновременным и параллельным решением вопросов охраны общественного порядка и борьбы с преступностью в данном регионе, задач по формированию коллектива сотрудников и правильных взаимоотношений в нем. В коллективах с низким уровнем развития руководителю приходится больше уделять внимания профилактике дезорганизующих конфликтов, возникающих на личной основе, а не на почве взаимной (может быть и не всегда справедливой) требовательности. Это происходит из-за того, что в таких коллективах задачи совместной деятельности нередко отходят на задний план, проблема совместимости еще далека от своего разрешения, стабильный состав, профессиональное ядро коллектива не сложились. Профилактика в этих случаях связана со стабилизацией коллектива, принятием мер к закреплению кадров.

Профилактика дезинтегрирующих конфликтов тесно- связана. и с решением организационных вопросов социально-психологической адаптации молодых сотрудников. С первых самостоятельных «шагов» службы важно организовать правильное восприятие ими и понимание необходимости твердого порядка, деловитости; дать ощутить присущую коллективу атмосферу взаимной требовательности и благожелательности: на положительных примерах воспитывать в сотрудниках психологическую устойчивость против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью, обнажать психологические истоки различных форм проявления профессиональной деформации, предупреждать психологические срывы в поведении «новичка»;

следить за тем, чтобы никто не охладил его рвения к работе окриком или понуканием.

По мере адаптации сотрудников к службе и роста их профессионального мастерства центр тяжести профилактики отрицательных последствий конфликтов перемещается на предупреждение резких расхождений во взглядах на отношение к работе, способы достижения определенных показателей по службе, на престиж сотрудников милиции среди населения. Это требует от руководителя более пристального внимания к сотрудникам, которые в большей степени «болеют» за интересы дела, но оказываются излишне нетерпимыми к товарищам по работе и резкими по форме реагирования. Важно, с одной стороны, поддерживать таких сотрудников по существу занимаемых ими позиций, но, с другой — подсказывать более рациональные способы поведения в коллективе.

На более высоком уровне развития коллектива профилактика конфликтов, имеющих разрушительный оттенок, связана с дальнейшим повышением роли сознательного отношения к делу, развития у сотрудников чувства ответственности. Конфликтных ситуаций будет меньше, если руководитель не станет часто опекать сотрудников по мелочам, предоставит им больше возможностей самим решать возникающие проблемы.

Созданию благоприятного психологического климата как положительного фона, уменьшающего возможность возникновения конфликтов с отрицательными последствиями, способствует выполнение руководителем следующих правил: не использовать власть до тех пор, пока не сложится полное убеждение, что все остальные психологические средства воздействия исчерпаны и не дали результата; не бояться отменять свои ошибочные решения; избегать делать подчиненным замечания в присутствии третьих лиц; научиться располагать к себе подчиненных, внимательно, терпеливо и благосклонно выслушивать критику в свой адрес; никогда не спорить с подчиненным по мелочам; помогать подчиненным развивать способности и не опасаться, что в определенных вопросах они могут оказаться более компетентными, чем руководитель.

Преодоление и разрешение конфликтов, дезорганизующих коллектив сотрудников и отрицательно сказывающихся на качестве и эффективности служебной деятельности, зависит от многих составляющих конфликта: причин возникновения и форм проявления, личностных характеристик и действий участников конфликта, социально-психологических условий его протекания, динамики развития, точности прогноза его последствий.

Основным, психологически оправданным способом разрешения конфликта в -момент его кульминации является перевод взаимоотношений противоборствующих сторон с эмоционального на интеллектуальный уровень. Это основано на том, что взаимное возбуждение сторон, «накал страстей» вызывают эффект сужения сознания. Эмоции «захлестывают» нормальное функционирование восприятия, памяти, мышления, «распаляют» воображение участников конфликта. Возбужденное состояние приводит к необъективности и тенденциозности по отношению друг к другу. В ситуации конфликта в системе «руководитель-подчиненный» и при разрешении конфликта между подчиненными руководителю следует стремиться «погасить» эмоции, запретить нетактичные выпады, повышение голоса, угрозы, резкие жесты. Ситуативно это может быть сделано путем «мягких», спокойных упреков или четких и, по необходимости, резких указаний, отдачи приказа о прекращении «перепалки» либо путем переключения внимания участников конфликта на аспекты служебной деятельности, не связанные с предметом обострения взаимоотношений.

При переводе течения конфликта в интеллектуальное «русло» руководителю целесообразно стимулировать приведение участниками конфликта ясных аргументов в споре, помочь конфликтующим сторонам разложить конфликт на составные части и детально рассмотреть каждый пункт разногласий. На этом этапе важно создать обстановку справедливого разбора, внимательного и терпеливого обсуждения проблемы, подчеркнуть, что руководитель не исходит из предположения о правоте одной стороны и неправоте другой.

На этапе интеллектуального протекания конфликта руководитель добивается смены мотивов противоборства на мотивы урегулирования отношений, побуждает стороны к стратегии «переговоров», желанию найти согласованные позиции, отвечающие интересам службы и их личным интересам.

В дальнейшем психологически оправданным является побуждение к взаимным уступкам, признанию (даже по мелким деталям) неправильного отношения друг к другу. Руководителю в некоторых случаях целесообразно подыскивать обстоятельства, когда конфликтующие стороны смогут сделать что-то приятное друг другу. Оправданным является и такой, применяемый иногда на практике, способ, когда через некоторое время после конфликта оба участника его морально или материально поощряются (если, конечно, имеются соответствующие достижения по службе) и им в обстановке гласности объявляется о поощрении, причем под давлением обстоятельств они вынуждены взаимно поздравить друг друга.

Переводу конфликта с эмоционального на интеллектуальный уровень и сглаживанию раздражения способствует также активный отдых, переключение деятельности сотрудника на такие поручения, которые он выполняет с наибольшей охотой. Это может быть достигнуто направлением в командировку, а также созданием иногда вокруг конфликтующих обстановки внимания и заботы.

Оправданными на практике являются и типичные частные способы разрешения конфликтов руководителем органа внутренних дел.

Первый, наиболее распространенный, способ — это разрешение проблемы, лежащей в основе конфликта. Он связан с преобразованием объективных условий, породивших острое противоборство между подчиненными.

Другим частным способом разрешения конфликтов является сглаживание, или «приглушение», противоречий, лежащих в их основе. Руководитель ОВД в этих случаях предпринимает меры к изменению представлений друг о друге у конфликтующих между собой сотрудников, к взаимному отказу от резких суждений.

Следующий, третий, способ разрешения конфликтов — компромисс. В данном случае руководитель ОВД побуждает конфликтующие стороны к частичным взаимным уступкам и этим добивается урегулирования взаимоотношений между подчиненными.

Четвертый способ разрешения конфликта — «невмешательство». Психологическое содержание этого способа поведения руководителя заключается не в проявлении безразличия к конфликтам. Ему важно знать обо всех конфликтах, но реагировать по-разному. «Невмешательство» может быть оправдано не всегда, но имеется немало фактов, когда излишне поспешное вмешательство руководителя влекло за собой большие негативные последствия, чем это наблюдалось бы при «естественном» течении конфликта.

Пятый способ разрешения конфликта — устранение одной из конфликтующих сторон.

В отдельных случаях у руководителя не остается иного пути разрешения острых противоречий, дезорганизующих коллектив, как перевод одного из участников конфликта в другое подразделение или ходатайство об увольнении его из органов внутренних дел. Такие ситуации могут быть связаны с тем, что руководитель оказывается перед фактами полной социально-психологической несовместимости между конфликтующими сотрудниками, ничем не оправданной завышенной самооценкой и чрезмерно высоким уровнем притязаний; компрометации и дискредитации отдельными сотрудниками самих себя в глазах окружающих, попытками «подавления» официального руководства. Радикальное решение вопроса путем удаления из коллектива конфликтующих сторон должно быть во всех случаях психологически оправданно и воспринято другими членами коллектива как мера, необходимая для нормализации психологического климата и улучшения служебной деятельности.