Сайт Юридическая психология
Психологическая библиотека

 
СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ
Под ред. А.Н. Сухова, А.А. Деркача.

М., 2001.

 


ЧАСТЬ II. ОСНОВЫ ПРИКЛАДНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
РАЗДЕЛ IX. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Глава 28. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

§ 6. Базовый алгоритм организационного консультирования

Эволюция психологической культуры служащих, кадров управления в процессе психолого-акмеологического консультирования, а точнее, повышение уровня их психологической культуры обеспечиваются за счет конкретных алгоритмов продуктивного консультирования. Продуктивный консультативный процесс является системой трех взаимосвязанных видов деятельности психолога-консультанта. Поэтому представим алгоритм в виде следующей схемы:

Общая схема алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования:

И - блок (подсистема) индивидуальной консультативной работы; Г - блок (подсистема) консультативной работы с организационной нормозадающей группой; Д - блок (подсистема) психодиагностического обеспечения процесса консультирования

1. Подсистема индивидуального психолого-акмеологического консультирования («И»).

Сеанс индивидуального консультирования может быть многовариантным. Однако это не означает, что индивидуальное консультирование не нуждается в структурировании. Ниже приводится вариант алгоритма индивидуального консультирования руководителя, служащего, ответственного работника сферы управления. Весь процесс разбит на 30 ключевых элементов (шагов). Реальный сеанс не вмещает все элементы (шары) консультативного процесса. Однако подобная схема позволяет охватить весь процесс консультирования в целом с учетом нереализованных, но имевшихся возможностей его развития.

Каждый шаг предполагает, что психолог-консультант, выполняющий его, обладает необходимым профессионализмом, умениями, навыками и знаниями. Любой из приводимых ниже шагов может быть детализирован до более простых элементов.

Основные шаги (элементы) алгоритма индивидуального

психолого-акмеологического консультирования служащих,

руководителей, кадров управления

№ элемента (шага)

Описание элемента (шага)

1

Вступление в контакт с клиентом

2

Определение организационных ограничений для данной конкретной консультативной

встречи

3

Выяснение первичной формулировки запроса на консультирование

4

Формальное выделение, отграничение одной из проблем клиента

5

Активное слушание клиента. Локализация запроса

6

Констатация и конкретизация отдельной локализованной проблемы А

7

Выбор из двух альтернатив в развитии консультативного процесса, осуществляемый клиентом в диалоге с консультантом. Выбор зависит от того, удовлетворены ли участники консультативного процесса конкретизацией отдельной локализованной проблемы А (главный критерий - субъективные впечатления участников)

8

Моделирование образа желаемой будущей ситуации О, где бы отсутствовала проблема А

9

Определение степени влияния проблемы А на ситуацию О (возможны инсайты, связанные с тем, что для достижения ситуации О совсем не обязательно решать проблему А в полном объеме)

10

Констатация особенностей образа желаемой будущей ситуации О, выявленных при обсуждении проблемы А (взаимосвязи с другими проблемами, побочные эффекты, нежелательные последствия, вызванные решением проблемы А, и т.д.)

11

Коррекция образа желаемого будущего состояния клиента и его деятельности с учетом предыдущих шагов

12

Выбор направления дальнейшей консультативной работы. Если ситуация О противоречит общей картине образа желаемого будущего, плодит побочные затруднения, то от решения проблемы А отказываются (шаг 28), в ином случае переходят к следующему выбору (шаг 1 3)

13

Выбор направления дальнейших усилий консультанта, обусловленный результатами выяснения степени влияния проблемы А на желаемую ситуацию О (развитие шага 9). Консультант вместе с клиентом скрупулезно проясняет, как, каким образом проблема А влияет на интегральный образ желаемого будущего О, могут ли быть такие случаи, когда подобного влияния нет, не возникает ли такое положение, когда проблема А существует, досаждает клиенту сама по себе, вне зависимости от желаемого результата. При детальном рассмотрении может оказаться, что проблема А не является препятствием на пути достижения ситуации О. В этом случае весьма вероятно, что клиент неосознанно использует свое раздражение на проблему А как способ эмоциональной разрядки либо как самооправдание своей реальной бездеятельности, когда важные дела подменяются неотложными. Если А реально не влияет на О, то от ее решения отказываются (шаг 28). В ином случае переходят к шагу 1 4

14

Конкретизация субъективных ограничений долженствования, существующих у клиента. Консультант в диалоге с клиентом выявляет управленческие, служебные ситуации, в которых клиент ведет себя строго определенным, раз и навсегда избранным образом. Как правило, о таких ситуациях клиент говорит: «Я должен, я обязан, я не могу себе позволить не делать этого...» В служебных ситуациях, где клиент субъективно ограничивает себя необходимостью действовать строго определенным образом, он лишает себя возможности анализировать другие варианты поведения и прогнозировать последствия своей измененной, нестандартной, лишенной ограничений долженствования деятельностной активности. Методами парадоксальной интенции   (В.Франкл),   диалогической   интерпретации   (А. Ф. Кольев), проективного  рассказа  (Г. И. Марасанов)  консультант  помогает клиенту моделировать управленческие ситуации, в которых поведение клиента было бы нестандартным. Здесь же в диалоге с клиентом прогнозируются возможные последствия выхода за рамки ограничений долженствования

15

Клиент делает выбор из альтернатив своего управленческого поведения, появившихся на 14-м шаге. Если новый вариант служебных действий выбран, консультант переходит к шагу 17, если нет - к шагу 16

16

Конкретизация субъективного восприятия внутренних запретов и ограничений клиента. Работа консультанта в диалоге с клиентом ведется теми же методами, что и на шаге 14. Однако здесь в фокусе консультативного процесса оказываются не те ситуации, в которых клиент внутренне предопределен обязательно сделать нечто конкретное, а обратные им. Моделируются и анализируются служебные ситуации, провоцирующие клиента на действия, которые он не может себе позволить. Консультант вместе с клиентом выявляют, проясняют все возможные прогнозы развития такой ситуации в случае преодоления клиентом своих субъективных ограничений. Здесь от консультанта требуется способность создавать клиенту возможности для прочувствования, образного постижения моделируемых ситуаций и их предполагаемого развития

17

Конкретизация нового способа решения проблемы, возникшего в результате предыдущих шагов

18

Наращивание ключевых факторов успеха (К)

19

Определение эффективности выбранной формы действования. Клиент в диалоге с консультантом определяет, достаточны для него нестандартные варианты поведения в проблемной ситуации А, выявленные на предыдущих шагах, или нет. Если есть необходимость детальнее сосредоточиться на долженствованиях и ограничениях, то консультативный процесс возвращается к шагу 17. Если нет, то переходит к следующему шагу

20

Осознание клиентом субъективного восприятия причинно-следственных связей между различными компонентами проблемы А

21

Выбор консультантом дальнейших действий в связи с возникши-ми/невозникшими изменениями восприятия клиентом причинно-следственных связей между различными компонентами проблемы А. Если изменения возникли - осуществляется переход к шагу 17. Если нет - к следующему шагу

22

Проверка консультантом, не вышел ли процесс консультирования за рамки организационных ограничений, определенных в начале встречи

23

Анализ проблемы А по параметрам ее важности и неотложности для клиента. Если проблема является не самой важной для клиента, проводится анализ того, почему именно эта проблема тревожит его. Затем осуществляется переход к шагу 28. В ином случае процесс переходит к следующему шагу

25-26

Моделирование развития служебной ситуации при нерешенной проблеме А. Анализируются и прогнозируются все возможные последствия. На эмоциональном и когнитивном уровне создается образ предполагаемых трудностей, возникающих как следствие нерешенной проблемы А

27

Локализация отдельных частных затруднений в общем поле предполагаемых проблем, выявленных на предыдущем шаге

28

Проработка варианта выхода из алгоритма при нерешенной проблеме А. Обоснованный отказ от решения первоначально выявленной проблемы А, поскольку ее разрешение либо неактуально, либо порождает новые, более серьезные трудности

29

Перед выходом на новый цикл разработки проблем клиента консультант проверяет, не вышел ли процесс за рамки организационных ограничений

30

Вариант выхода из алгоритма в связи с тем, что решение проблемы А найдено

В качестве ключевых психотехнических шагов алгоритм включает лишь техники активного слушания, конкретизации долженствования, субъективного восприятия внутренних ограничений и запретов, осознания субъективного восприятия причинно-следственных связей между различными частями проблемы. Кроме того, в алгоритме приведены два психотехнических приема, направленных на переформирование запроса клиента. Это техника анализа проблемы по признакам важности/неотложности и техника моделирования и прогнозирования ситуации при нерешенной проблеме. Каждая из них непосредственно влияет на индивидуальную психологическую культуру клиента, преобразовывая конкретные компоненты этой культуры.

Предложенный вариант развернутого программно-целевого представления процесса индивидуального психологического консультирования служащих, руководителей, кадров управления позволяет легко обнаружить место иных психотехник, не вошедших в алгоритм, в общем ансамбле средств и методов работы консультанта.

2. Подсистема консультативной работы с организационной нормозадающей группой («Г»).

Важнейшим начальным этапом психолого-акмеологической работы с нормозадающей организационной группой являются групповое построение и анализ общего проблемного поля, общего образа желаемого будущего состояния организации, а также конкретных способов его достижения, не являющихся взаимоисключающими для отдельных участников. Это во многом определяет дальнейшие сюжеты развития группового процесса, его направленность на продуктивное изменение групповой (корпоративной) культуры в консультируемой организации.

Запросы (как и соответствующие реакции консультанта) на овладение инструментальными навыками поведенческих манипуляций с людьми, прояснение межличностных проблем, безусловно, присутствуют и в этом групповом процессе. Но первоначальная квалифицированная проработка управленческих, организационных, вроде бы «непсихологических» проблем, объединяющих группу, является своеобразными «воротами», открывающими пути к совместному проживанию и переживанию (Ф. Е. Василюк) реального психологического опыта.

Основные шаги (элементы) алгоритма психолого-акмеологической работы с организационной нормозадающей группой

№ элемента (шага)

Описание элемента (шага)

1

Вступление в контакт с группой

2

Прояснение целей и задач предстоящей работы

3

Процедуры обновления взаимовосприятия участников

4

Принятие правил групповой работы

5

Анализ общего поля проблем

6

Выбор способа диагностики проблем

7

Диагностическая, психодиагностическая работа (подсистема «Д»)

8

Констатация трудностей в принятии групповых решений

9

Тренинг принятия групповых решений

10

Констатация проблем взаимовосприятия

11

Тренинг взаимовосприятия

12

Выявление трудностей во взаимодействии членов группы

13

Тренинг взаимодействия

14

Обнаружение в обмене информацией проблем, искажающих информационные потоки

15

Тренинг коммуникаций

16

Проявление иных социально-психологических трудностей

17

Специализированные виды тренинга

18

Построение непротиворечивого образа желаемого будущего организации, формулирование генеральной цели, предназначения организации, образа желаемого руководителя и методов управления организацией, осознание системы ценностных ориентации, реально действующей в группе

19

Групповой поиск путей решения проблем, выделенных группой в качестве главных источников имеющихся затруднений

20

Оценка группой качества найденных ею решений

21

Моделирование гипотетической ситуации, возникающей при нерешенной проблеме

22

Построение общего поля новых трудностей, которое может возникнуть из-за нерешенной наличной проблемы

23

Проектирование возможных путей выхода из предполагаемых затруднений

24

Групповая дискуссия о причинах появления «проблемных тупиков», т. е. проблем, над которыми принято работать в данной организации, но решение которых не ведет к ощутимому улучшению положения

25

Осознание реальной корпоративной культуры нормозадающей группы

26

Групповое обсуждение итогов. Составление каждым участником индивидуальных планов развития своих подразделений, вверенных участков работы и их «защита» на общегрупповом собрании

27

Эмоциональный выход группы из процесса психолого-акмеологической работы.

Завершающие процедуры социально-психологического тренинга

Таким образом, описание основных шагов алгоритма психолого-акмеологической работы с организационной нормозадающей группой показывает, как конкретно реализуется концепция программно-целевого подхода в психолого-акмеологическом консультировании на данном этапе.

Эффективность консультативного процесса наиболее четко проясняется для его участников в шаге 26. Здесь каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные на предыдущих шагах, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности. Все программы, созданные участниками, докладываются группе. После этого происходит анонимное групповое оценивание каждой программы. Продуктивность психолого-акмеологической работы с группой будет тем выше, чем более подробными и конкретными окажутся индивидуальные программы служебной, управленческой деятельности, подготовленные участниками.

Если в программах участников содержатся недвусмысленные ответы на вопросы о том, что начиная с ближайшего рабочего дня не будет больше выполняться то, что выполнялось раньше, а будет выполняться то, чего раньше не делалось; что работа в общей системе будет строиться иначе, то эффект от деятельности группы и ее консультанта будет, как правило, максимальным. При этом наименее уязвимой для влияния побочных переменных, разрушающего воздействия психологических защит и сопротивлений участников остается реализация шагов 5, 19. Именно здесь может происходить потеря эффективности консультативной работы. Следовательно, именно эти шаги алгоритма, будучи детально проанализированы, позволят подойти к решению проблемы его оптимизации в зависимости от конкретных условий и факторов.

3. Подсистема психодиагностического обеспечения общего процесса консультирования («Д»).

Эта подсистема отражает часто возникающую в ходе консультирования служащих, руководителей необходимость специально сосредоточивать усилия на следующих задачах: определение особенностей и уровня развития личностно-деловых и профессионально необходимых качеств служащих, ответственных работников разных уровней; изучение состояния их межличностных отношений, уровня взаимной совместимости служащих в конкретных рабочих группах; выявление внешних и внутренних проблем функционирования и развития консультируемых организационных групп.

В общем базовом алгоритме продуктивного психолого-акмеологического консультирования подсистема «Д» носит вспомогательный характер, обеспечивая подсистемы «И» и «Г».

Основные шаги (элементы) алгоритма психодиагностического обеспечения общего процесса консультирования

№ элемента (шага)

Описание элемента (шага)

1

Диагностика межличностных внутригрупповых отношений. Выбор и определение предмета

2

Диагностика организационных проблем. Выбор и определение предмета

3

Выбор методов: социометрические, референтометрические, диагностики корпоративной культуры (Рюттингер, 1992), измерения ценностно-ориентационного единства группы, изучения особенностей иерархической структуры группы (методики репертуарных решеток, тренинга-диагноза), наблюдения (включенного, структурированного)

4

Групповой анализ общего поля проблем

5

Выбор методов: экспертные оценки состояния организации и системы руководства ею

6

Социально-психологические методы диагностики возможных эффектов от принятия предполагаемых управленческих решений

7

Индивидуальная диагностика. Выбор и определение предмета

8

Выбор методов: диагностика профессионально важных качеств (профессионально ориентированное тестирование); личностные тесты (изучение ценностных ориентации, смысложизненных ориентации, эмоционально-мотивационной сферы, типа характера, уровня субъективного контроля, систем самооценок, образа «Я», самоотношения и т. д.); самодиагностика компетентности общения через осознание личного опыта участия в социально-психологическом тренинге

В подсистеме «Д» предусмотрено три вида диагностической работы. Это диагностика межличностных отношений внутри организационной нормозадающей группы (шаг 1), диагностика проблем организации (шаг 2) и индивидуальная психодиагностика (шаг 7). Для каждого вида диагностической работы показаны наиболее эффективные группы методов. Отдельные функциональные элементы подсистемы «Д» относятся одновременно и к другим подсистемам (например, шаг 4 и отчасти шаги 8, 3).

Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров управления настолько тесно соприкасаются с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящего алгоритма нельзя не предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т. д.

Выход из подсистемы «Д» предусмотрен прежде всего в подсистему «Г». Здесь находят свое отражение известные положения консультативной психологии о том, что проблемы, затруднительные для разрешения на уровне индивидуального консультирования и индивидуальной психодиагностики, нередко перестают быть безвыходными в групповой социально-психологической работе [14].

Задачи, решаемые с помощью подсистемы «Д», могут быть, как уже указывалось выше, весьма широкими - от диагностики профессионально-необходимых качеств претендентов на ответственные должности в различных структурах управления до диагностики корпоративной культуры организационной нормозадающей группы, а также индивидуальной психологической культуры управленческого персонала. Если первая задача непосредственно отвечает первично сформулированному запросу клиента, то вторая находится как бы на противоположном полюсе. Потребность в диагностике индивидуальной психологической культуры осознается клиентами лишь в ходе активной работы консультанта с нормозадающей группой в целом и индивидуально с отдельными ее членами, включая первого руководителя. В качестве примера использования подсистемы «Д» для изучения корпоративной культуры нормозадающей группы уместно привести фрагмент отчета о результатах подобной консультативной работы, проведенной нами с членами правления крупного коммерческого банка по заказу президента этого банка.

Функционирование всех трех подсистем «Д», «И», «Г» как самостоятельных и одновременно взаимосвязанных компонентов в работе консультанта представляется несомненным. Например, работая по полному алгоритму в подсистеме индивидуального консультирования («И»), консультант может использовать в качестве диагностических приемов методы группового анализа общего поля проблем (шаг 5 подсистемы «Г», который совпадает с шагом 4 подсистемы «Д»). Это позволит получить картину субъективного восприятия организационных проблем нормозадающей группой. Осознание и осмысление участниками выявленного ими проблемного поля дает возможность проявиться основным эффектам консультирования, связанным с изменением корпоративной культуры нормозадающей группы (шаг 25 подсистемы «Г»). Кроме того, информация о субъективном восприятии группой общего проблемного поля является чисто диагностическими данными, пригодными для индивидуального консультирования руководителя (шаги 20, 23-26 подсистемы «И»).

Приведенный пример алгоритма показывает, что взаимозависимость трех основных подсистем, на которых выстраивается его базовый вид, является неизбежным сопровождением практически любой консультативной деятельности психолога, работающего с кадрами управления, служащими и руководителями.

Условия и факторы оптимального организационного консультирования

Первым условием оптимизации психолого-акмеологического консультирования является использование алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования, обеспечивающего системность взаимосвязей между отдельными элементами работы психолога-консультанта.

Вторым условием является многофакторность причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами на момент начала работы психолога-консультанта.

Оптимизация процесса психолого-акмеологического консультирования с учетом фактора влияния особенностей служащих, кадров управления как клиентов означает выполнение по меньшей мере трех условий реализации шагов 5, 19 подсистемы «Г» базового алгоритма:

1. Люди должны обсуждать только те проблемы, которые они сами выделили, и процедура выявления проблем не должна вызывать сомнений у участников групповой психолого-акмеологической работы в том, что поле проблем составлено ими самостоятельно, а не навязано консультантом по заказу вышестоящего руководства.

2. Не должно быть жесткой ориентации на выработку единого решения группы, поскольку такая цель, обостряя имеющиеся противоречия между участниками, нередко приводит последних к отказу от решения проблем вообще. Процедура должна опираться не на задачи взаимного убеждения членов организационной нормозадающей группы в правильности своих позиций, а на хорошо структурированный обмен мнениями.

3. Участники групповой работы должны иметь возможность увидеть свои проблемы с новой точки зрения, что позволит активизировать поиск нетривиальных решений.

Для оптимизации процесса выявления проблем, актуальных для членов организационной нормозадающей группы (шаги 5, 19 подсистемы «Г» базового алгоритма консультирования), отвечающей трем названным выше условиям, мы использовали идею «нормализации» С. Московичи [15]. Покажем ее операциональное воплощение на примере шагов 5 и 19.

Модификационная процедура группового анализа и построения общего поля проблем (шаг 5 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Каждому участнику предлагается сформулировать по 5 наиболее серьезных препятствий, мешающих ему и его подразделению работать с максимальной результативностью.

Формулировки выделенных проблем выписываются на небольшие листки бумаги, по одной на отдельный лист. Листы не подписываются и сдаются ведущему. Ведущий перемешивает собранный массив проблем, которые предстоит структурировать и как-то упорядочить силами самих участников.

2. Каждая карточка (лист) с проблемой зачитывается вслух, а участники указывают ведущему, к какой группе проблем ее отнести.

Для того чтобы не возникало непродуктивных на данном этапе работы споров о том, в какую из образовавшихся групп следует отнести очередную карточку с проблемой, используется прием, позволяющий учитывать мнения буквально каждого участника.

Для этого карточка, вызвавшая разногласия, дублируется в соответствии с числом высказанных точек зрения, таким образом, каждая точка зрения учитывается.

Итогом работы на данном этапе становится большой лист бумаги, где карточки с трудностями, заявленными отдельными участниками, собраны в своеобразные узлы общих проблем группы.

Подобная работа по выявлению проблем организации не только не вызывает защитных реакций у участников, но значительно активизирует мотивационно-ценностный компонент групповой психолого-акмеологической работы. Действительно, анонимность карточек вводит в привычные отношения между участниками элемент игровой интриги. Люди во время группового анализа заняты не только наболевшими проблемами, что само по себе мотивирует совместное взаимодействие, но и неизбежно проясняют межличностные отношения. Участники не могут не чувствовать, что за каждой карточкой с проблемой стоит кто-то из хорошо знакомых коллег по служебной, управленческой деятельности. Каждая из оглашаемых трудностей хоть анонимно, но раскрывает одного из членов организационной нормозадающей группы в восприятии других.

3. Группа, заново просматривая получившиеся проблемные узлы, подыскивает названия каждому из них.

4. Между отдельными узлами силами группы устанавливаются причинно-следственные связи в виде стрелок, соединяющих отдельные узлы проблем.

Получившееся проблемное поле, во-первых, непротиворечиво отражает субъективное восприятие служебных, управленческих трудностей, выявленное самими участниками консультативного процесса. Во-вторых, оно хорошо структурировано, что облегчает дальнейшую консультативную работу с его использованием.

В-третьих, является хорошо опосредованным отражением корпоративной культуры конкретной организационной нормозадающей группы, легко и в то же время по-новому воспринимаемым участниками. Ответы на вопросы, с чем связаны те или иные проблемные узлы, какова их «тяжесть» (количество карточек, их составивших), почему из одного узла исходит значительно больше связей следствий, чем из другого, сами по себе уже являются предпосылками структурированного поиска нетривиальных управленческих, служебных решений.

Общий вид проблемного поля, построенного с помощью приведенной выше процедуры, выглядит примерно так:

Проблемное поле, структурированное методом «нормализации», оптимизирующим групповой анализ служебных управленческих затруднений:

I-IX - номера проблемных узлов; стрелками показаны причинно-следственные связи, выделенные участниками

В приведенном примере наименования проблемных узлов, сформированных в ходе консультирования организации, обозначенной как «Товарищество», выглядели следующим образом:

I - диктат территориальных органов власти; II - проблемы управления организацией и ее структура; III - взаимоотношения в команде лидера; IV - система стимулирования и оценки труда; V -мотивация к труду; VI - профессионализм и квалификация персонала; VII - материально-техническая база; VIII - взаимоотношения с внешними партнерами; IX - расширение видов деятельности организации.

Так, с помощью операционализированной идеи «нормализации» можно оптимизировать один из элементов базового алгоритма (в данном случае шаг 5 подсистемы «Г») продуктивного психолого-акмеологического консультирования. При этом оптимизация отвечает условиям, вытекающим из особенностей служащих, кадров управления как клиентов.

Оптимизировать работу психолога-консультанта с группой на этапе группового поиска решения проблем, выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся затруднений (шаг 19 подсистемы «Г»), можно, развивая результаты, полученные на шаге 5.

Модифицированная процедура группового поиска решения проблем, выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся затруднений (шаг 19 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Ведущий предлагает группе выделить из общего проблемного поля проблемы-источники. Это узлы, преимущественно влияющие на существование и образование других проблемных узлов. В то же время проблемных узлов, влияющих на источники, либо очень мало по сравнению со сферой влияния самих источников, либо вообще нет. Найти проблемы-источники в общем проблемном поле довольно легко. Достаточно посмотреть, из каких проблемных узлов больше стрелок исходит, чем входит в них. Противоположными проблемам-источникам выглядят проблемные тупики. К проблемам-источникам для организации «Товарищество» относятся: VI - профессионализм и квалификация персонала; II - проблемы управления организацией и ее структура. К проблемам-тупикам относятся: VIII - взаимоотношения с внешними партнерами; IV - система стимулирования и оценки труда, а также IX -расширение видов деятельности организации.

В ситуации, возникшей во время консультирования руководящей группы организации «Товарищество», участникам достаточно было беглого взгляда на схематически выстроенное ими проблемное поле с выделенными в нем по предложению консультанта проблемами-источниками и проблемами-тупиками, чтобы выйти на новые управленческие решения.

Группа неожиданно для себя обнаружила, что все управленческие усилия тратятся на работу с проблемами-тупиками вместо того, чтобы заниматься проблемами-источниками. Оптимизировать консультативный процесс удалось благодаря ориентации ведущего на выполнение одного из трех условий, отражающих особенности служащих, кадров управления как клиентов и сформулированных в начале данного параграфа.

Как видно из приведенного примера, проблемные тупики - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки).

Абсолютными проблемными тупиками будут узлы проблем, в которые сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей. Такие проблемные тупики можно считать псевдопроблемами, поскольку, с точки зрения самих участников консультативного процесса, они ни на что не влияют. Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство консультируемой организации от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаруженные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы в специально организованной групповой дискуссии выяснить причины их появления.

2. Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно привлекательным для каждого участника группы становится ранжирование проблемных узлов по их «весу». Наиболее «тяжелыми» будут узлы, где сгруппировано наибольшее количество карточек с проблемами. Часто проблемы-источники и самые «тяжелые» узлы проблем не совпадают.

Выявление такого несовпадения также помогает руководству, служащим сферы управления понять, где находится реальная причина их затруднений.

Ценность этого шага не только в том, что процедура помогает выявить неверно выбранное клиентом направление управленческих усилий, но и в том, что она становится в такой модификации действительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиентов-служащих, поскольку позволяет решить консультативную задачу предъявления им результатов диагностики и анализа их деятельности. Все шаги данной процедуры выполняются самими участниками группы, а консультант здесь лишь координатор, организатор и «провокатор» процесса. Значит, выводы, к которым приходит клиент-руководитель и его нормозадающая группа, принадлежат не консультанту, а самим участникам. Они принадлежат клиенту.

3. Для  непосредственного  решения  проблем-источников  используется следующая процедура. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулируются в виде конкретных задач, решение которых приведет к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе, такие задачи представляют собой готовый план работы одного из подразделений консультируемой организации.

Здесь важно только отследить появление взаимоисключающих задач. По этим задачам надо проводить групповую дискуссию с целью выработки непротиворечивого общего решения. Таким образом, оптимизация элементов процесса психолого-акмеологического консультирования, наиболее чувствительных к влиянию побочных переменных, строится нами в направлении нормализации непродуктивных противоречий среди участников организационной нормозадающей группы.

Полученные результаты позволяют выделить самостоятельный фактор, обеспечивающий оптимизацию психолого-акмеологического консультирования. Он состоит в использовании психологом приемов, основанных на идее «нормализации» (С. Московичи). Применяются они в ситуациях жесткого сопротивления, скепсиса, иронии, уныния, различного вида психологических защит, демонстрируемых членами нормозадающей группы. Особое значение здесь имеет то, как консультанту удается операционализировать идею «нормализации» для каждого конкретного случая.

Анализ отдельных консультационных случаев позволил выделить из общего процесса психолого-акмеологического консультирования некоторые его элементы (шаги 5, 19 подсистемы «Г»), наиболее чувствительные к влиянию побочных переменных, разработать и апробировать приемы, оптимизирующие эти элементы консультативного процесса, а также выявить некоторые побочные переменные, наиболее часто влияющие на консультативный процесс. К ним относятся:

- профессиональные    возможности    психолога-консультанта, позволяющие ему владеть широкой палитрой средств и методов консультативной деятельности. Только это позволит консультанту больше ориентироваться на клиента и его проблемы, а не на методы, школы, парадигмы, лежащие в основе его ремесла [32];

- особенности состояния клиентской организации на момент начала консультирования. Наиболее оптимальным для внешнего консультативного вмешательства будет состояние организации, соответствующее, по образному определению некоторых руководителей, «идеальному состоянию» или состоянию «тонущего корабля»;

- соответствующие личностные свойства и особенности руководства, служащих управленческих структур консультируемой организации. Если большинство руководящих работников лично не заинтересованы в дальнейшем развитии своей организации, если многие из них уже имеют сторонние интересы, то консультативные усилия здесь обречены на неудачу;

- особенности взаимодействия консультанта и руководителя консультируемой организации. Оптимальными здесь будут лишь отношения партнерства и сотрудничества при полной взаимной заинтересованности обеих сторон в получении максимального эффекта от совместной деятельности. Эффективность консультирования неизбежно снижается, если руководитель пытается управлять консультантом, если руководитель самоустраняется от процесса, делегируя полномочия и активность консультанту, если руководитель попадает в позицию послушного подчиненного.

Задача избегания этих вариантов непродуктивного взаимодействия консультанта и руководителя решается на этапе индивидуальной консультативной работы (подсистема «И» базового алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования).

Итак, к условиям и факторам оптимизации психолого-акмеологического консультирования служащих, кадров управления, руководителей относятся:

а) системность взаимосвязей  между отдельными элементами работы психолога-консультанта;

б) многофакторность причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами;

в) нормализация непродуктивных противоречий, возникающих в   ходе  психолого-акмеологической  работы  с  нормозадающей группой, требующая особой операционализации в каждой конкретной ситуации консультирования;

г) состояние клиентской организации на момент начала консультирования. Оптимальным для внешнего консультативного вмешательства является состояние, при котором организация уже достигла предельной вершины, пика (акме) своего развития («идеальное состояние»), либо состояние полного, предельного провала, грозящего организации прекращением ее существования (состояние «тонущего корабля»);

д) наличие профессиональных возможностей  психолога-консультанта, предполагающих владение широким спектром средств и методов психологического консультирования;

е) наличие реальной заинтересованности руководства и большинства служащих основных управленческих структур в развитии своей организации;

ж) особые взаимоотношения между консультантом и руководителем, отличающиеся подлинным духом партнерства и сотрудничества.

Литература

1.    Большаков В.Ю. Психотренинг: Социодинамика, игры, упражнения  - М., 1994.

2.    Борисов  В.Н.   Социально-психологический  тренинг   межличностного общения. - Домодедово, 1995.

3.    Войтова С.А., Зубань Е.Н. Ролевые игры. - СПб., 1992.

4. Боек А.Н., Лебедев А.Н. Особенности восприятия зарубежной рекламы российскими потребителями // Материалы I Всероссийской научной конференции РПО «Психология сегодня». - М., 1996. - Т. I. - Вып. 2.

5.    Дейян А. Реклама. - М., 1993.

6.    Гришунина Е.В., МшехинА.В. Имидж фирмы // Акмеология. -1994. - № 1.

7.    Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. - М., 1992.

8.  Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. - Киров, 1991.

9.    Игры: обучение, тренинг, досуг / Под ред. В.В. Петрусинского. - М., 1994. - Кн. 3.

10.   Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. - М., 1995.

11.   Кравченко Т.С. Психология управления. - М., 1996.

12.   Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. - Киев, 1993.

13.   Конев А.А., Аврамцев В.В. Ведение переговоров с террористами. -Нижний Новгород, 1994.

14.  Консультативная психология // Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М., 1990.

15.  Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. - М., 1991.

16.    Лебедев А.Н., Боковиков А.К. Экспериментальная психология в российской рекламе. - М., 1995.

17.   Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации / Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. - Петрозаводск, 1992.

18.   Организация   и   проведение  тренинга:   Учеб.   пособие  /   Под  ред. А.В. Федотова. - Л., 1991.

19.   Основы социального психоанализа / Под ред. В. Д. Панова. - М., 1966.

20.   Погещов Г. Имиджмейкер. - Киев, 1995.

21.   Рабочая книга практического психолога / Под ред. А.А. Деркача. - М., 1966.

22. Ромашкин Р. Анализ имиджа политического лидера в рамках психоаналитической и гуманистической парадигм // Материалы Международной научно-практической конференции «Человек и реформы в российском обществе. Мифы и реальность». - М., 1995.

23.  Рудестам К. Практические упражнения по групповой психотерапии. - СПб., 1992.

24.  Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М., 1996.

25.  Учителю о педагогической технике / Под ред. Л.И. Рувинского. - М., 1987.

26.  Холонов Т.Н., Лебедева ММ. Протокол и этикет для деловых людей. - М., 1994.

27.  Шепель В.М. Секреты личного обаяния. - М., 1994.

28.  Щекин Г.В. Как строить организацию. - Киев, 1993.

29.  Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - Киев, 1994.

30.  Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев, 1993.

31.  Эйдимшлер Э.Г., Юстицкий В.В. Семейная психотерапия. - Л., 1990.




Предыдущая страница Содержание Следующая страница



НАВЕРХ