ЧАСТЬ II. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ

РАЗДЕЛ V. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

Глава 4. Психология общения и межличностных отношений

§ 9. Психология менеджмента

Менеджмент (от англ. manage – управлять) – современная психологизированная доктрина управления предприятиями и учреждениями, основанная на закономерностях эффективного социального управления; организация деятельности людей с "целью придания ей эффективной производительной силы; использование человеческих возможностей ("человеческого фактора") для достижения стратегических целей организации. Менеджмент – управление социально-экономическими процессами на уровне организации. Менеджер – профессионал в области управления предприятием, знающий основы управления, обладающий навыками и умениями организации профессиональной деятельности группы людей, деловой лидер производственного коллектива. Менеджмент как теория и практика управления производственной деятельностью людей возник в результате разделения функций собственности и управления. В отличие от директора предприятия, бухгалтера, экономиста, инженера-технолога менеджер – специалист в области "человеческого фактора", в области управленческой деятельности. Управление – процесс определения стратегических и тактических целей и задач организации, изыскание средств их достижения, программирование этапов деятельности, обеспечение высокой мотивации трудовой деятельности людей, осуществление текущего контроля и коррекции этой деятельности.

В зависимости от управленческой функции различаются руководители, специалисты и вспомогательный персонал. Руководители занимают высшую ступень управления, принимают стратегические решения, направляют и координируют деятельность низших звеньев организации. Специалисты обеспечивают подготовку и реализацию управленческих решений, возглавляют отдельные секторы управления. Вспомогательный персонал – технические исполнители управленческих решений. Различаются уровни управления. Высший уровень управления (президент, председатель Совета директоров и др.) обеспечивает политику и стратегию организации, реализует потребности и интересы владельцев предприятия. Руководители среднего уровня обеспечивают функционирование организации в соответствии с ее задачами. Имея широкий круг обязанностей, они обладают и большими полномочиями. Это администраторы, доводящие решения высших руководителей до исполнителей. (Однако на всех уровнях управления существуют свои исполнительские функции.) Низший уровень управления составляет младший управленческий персонал – мастера, бригадиры, контролеры и др. Менеджеры всех уровней кроме управленческих решений принимают решения и по специальности. Менеджер – это специалист производства, способный организовать и направить человеческие ресурсы на реализацию задач данного производства. Чем более высокий уровень управления, тем больше удельный вес принятия ответственных решений по специальности. Говоря метафорически, управление – искусство создавать вещи с высокими потребительскими качествами за счет максимально эффективной организации труда производителей.

В настоящее время деятельность менеджеров ориентирована на ситуационный подход – использование гибких методов руководства организацией в зависимости от сложившейся реальной ситуации. Своеобразие текущей ситуации в значительной мере зависит от жизненного цикла организации, от состояния внешней и внутренней среды организации. Одним из основных элементов внутренней среды организации являются люди, трудовые ресурсы. Управление – циклический процесс систематического использования различных методов воздействия на управляемый объект. Основными функциями управления являются:

1) эффективное планирование с реальным учетом ресурсов организации; реализация системы организационных мероприятий, мотивационная стимуляция производителей и создание благоприятного психологического климата в производственных подразделениях, внедрение высокой культуры делового общения; контроль и текущая коррекция деловых отношений и производственной деятельности;

2) определение наиболее общих актуализированных мотивов трудового поведения в данной группе и выдвижение их на первый план в организации работы данного предприятия;

3) создание стиля деловых отношений, соответствующего основным поведенческим мотивам данной группы сотрудников; создание атмосферы зависимости удовлетворения личных потребностей, интересов каждого работника от трудового поведения его товарищей;

4) постоянное общение, взаимодействие с сотрудниками с учетом динамики их мотивационных состояний;

5) определение перед сотрудниками своих ожиданий, справедливая, адекватная оценка трудовой активности каждого работника, доступность для всех сотрудников, внимание к их просьбам и пожеланиям (рис. 100).

Функция контроля. Контроль – это прежде всего объективное сопоставление фактически достигнутых результатов запланированным критериям, это процесс удержания организации в запланированных параметрах ее развития. Контроль – обратная связь с целью корректировки производственного процесса. Побеждают те организации, фирмы, которые вооружены точными современными системами контроля. (Как видим, контроль не сводится к индивидуальным "подлавливаниям" и "накачкам".) В процессе контроля сотрудник должен получать информацию о том, что у него получается хорошо, в чем причина некоторых отклонений от установленных стандартов, что должен предпринять работник для исправления положения. Контроль в менеджменте должен быть постоянным. Функцией контроля должны быть наделены специальные администраторы. При этом следует неуклонно придерживаться этических, правовых и производственных норм, не допуская проявлений субъективизма и грубости, возникновения конфликтных ситуаций. Контроль должен сопровождаться профессиональным обучением, повышением квалификации работника.

 Следует обращать внимание на качество и количество допускаемых недостатков, убеждаться в их достоверности, правильно определять показатели результативности выполненной работы. При этом должна быть избрана психологически обоснованная тактика поведения контролирующего лица. Контроль не должен создавать стрессовые ситуации. Все работники должны хорошо знать контролируемые параметры данного производства. Следует широко использовать форму предварительного контроля с его диагностической и терапевтической разновидностью, с системой мер положительного психического воздействия на лиц, допускающих нормативные отклонения.

Функция планирования. План функционирования и развития организации – это модель социально-экономического состояния организации на определенный период; это карта пути следования организации. Стратегическое планирование, осуществляемое на высшем уровне управления, предполагает определение долгосрочной перспективы развития организации, учет тенденций развития внешней среды организации, систему мер по овладению рыночной нишей. На среднем уровне управления осуществляется тактическое планирование – определяются промежуточные цели и задачи, методы их реализации. На нижнем уровне управления осуществляется оперативное планирование: определяются стандарты деятельности в различных видах работ, стимулируется максимальное приложение усилий каждым работником для достижения тактических и стратегических целей организации. Указанные три уровня планирования составляет бизнес-план функционирования организации. При этом руководствуются рядом принципов эффективного планирования:

1) всесторонность и полнота планирования (учет всех событий и обстоятельств, имеющих значение для развития организации);

2) обоснованность и точность планирования (использование современных методов и процедур, обеспечивающих точность производственных прогнозов);

3) текущая корректировка планов с учетом достигнутых  промежуточных результатов;

4) ясность и доступность планирования для всех членов организации.

При планировании используются соответствующие современные инструментарии: бюджетный подход, анализ окупаемости производственных затрат, пилотажное исследование и др.

Функция организации. Определение порядка и условий функционирования организации, установление взаимосвязей между всеми ее подразделениями, системная организация деятельности людей, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование рабочей структуры организации, определение функции, ответственности и подотчетности каждого работника, объединение работы всех специалистов организации, фирмы, структурирование деятельности каждого подразделения. Реализация функции организации работы предприятия подчиняется следующим принципам:

1) определение системы производственной деятельности для достижения планируемых целей;

2) четкое персональное разделение труда, объединение людей в рабочие группы и подразделения;

3) назначение руководителя каждой группы с четким определением его функций и порядка подотчетности;

4) координация работы всех подразделений соответствующим администратором;

5) определение управленческой иерархии данной организации;

6) определение нормы управляемости – количества сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер (с учетом времени, необходимого для общения менеджера с каждым сотрудником). Организация – это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия.

Функция мотивации: создание системы побудительных стимулов для всего персонала, обеспечивающих достижение целей организации на основе гармонического сочетания, сбалансированности интересов организации с личными интересами каждого работника. Заинтересованность работника, его личная мотивация состоит из значимых для него условий деятельности – ее содержательной стороны, материального вознаграждения и процессуальных условий работы, а также от личностной структуры, иерархии потребностей каждого индивида. Наряду с физиологическими потребностями у людей существуют потребность в персонализации (быть значимым для других людей, иметь достойный имидж), потребность в самовыражении и самореализации. Существенное значение имеет содержание работы, ее соответствие личностным наклонностям и возможностям личности. Актуализация тех или иных потребностей зависит от ряда условий. Поведение людей организуется комплексом мотивов. Те или иные мотивы начинают доминировать в зависимости от психического состояния человека, его индивидуальных возможностей и иерархии ценностей, сложившейся в настоящий момент. Существуют и такие индивидуальные потребности, как потребность достижения успеха, доведения дела до необходимого результата, стремление к деловому и творческому росту. Разнообразен веер социальных потребностей – служение социально значимому делу, желание оправдать доверие коллектива, авторитетных руководителей, соответствовать ожиданиям референтной группы, требованиям общесоциальных норм и др. Велико стремление людей к социальной справедливости, к получению эквивалентного вознаграждения за свой труд, объективному признанию своих заслуг. Интенсивность труда может быть высокой только при адекватной его оплате, при обеспечении соответствующего социального статуса работника, признания его заслуг и уважения к нему. Каждый человек чувствителен к системе внешних и внутренних вознаграждений. Но баланс значимости этих вознаграждений сугубо индивидуален. Глубокое удовлетворение приносит результативность работы, ее социальная значимость, общественная признательность за трудовые успехи.

Мотивация взаимосвязана с контролем. Существенно четкое определение стандартов производственной деятельности, ознакомление работника с эталонными образцами продукции, доведение до каждого работника основных показателей эффективности его работы. На следующем этапе контроля достигнутые результаты сотрудника сопоставляются с ранее разработанными стандартами, выявляется масштаб возможных отклонений, их значимость для производства в целом. На основании этого сопоставления и оценки результатов работы сотрудника организуются корректирующие действия. Контроль должен осуществляться лишь по основным параметрам производства и обеспечивать менеджера необходимой информацией для эффективного управления производственным процессом. Управленческие функции взаимозависимы, они находятся как бы в круговом движении, образуют соответствующие циклы. Контрольная информация может использоваться для дальнейшего планирования, организационной и мотивационной перестройки деятельности предприятия. Деятельность же менеджеров всех уровней оценивается по двум параметрам: по их способности достигать желаемых результатов и их возможностям достигать эти результаты с наименьшими затратами. Для этого современные менеджеры должны руководствоваться определенными принципами управления и использовать современные методы воздействия на управляемые ими объекты.

Управленческая деятельность менеджера основывается на определенных принципах и правилах. Основополагающим принципом производственного управления является оптимальность соотношения управленческой централизации и децентрализации, эффективное распределение полномочий между различными управленческими структурами, сочетание единоначалия с коллегиальностью. Коллегиальность же означает учет мнений исполнителей всех уровней. Все управленческие действия менеджера должны быть психологически обоснованы и адекватны запросам производства, ориентированы на реализацию комплекса экономических и социальных задач (принцип плановости). Каждый работник должен быть наделен конкретными обязанностями и правами, периодически отчитываться о своей работе. Менеджеры всех уровней должны обладать профессиональной свободой – свободой принятия решений, заключения договоров и т. п. Цели деятельности низших структур определяются вышестоящей структурой. Все звенья организации функционируют по принципу обратной связи – постоянно учитываются все реакции управляемого объекта на управляющее воздействие. Тщательно организуется система поощрений и наказаний, исследуются все возможности повышения трудовой мотивации. Вся система управления организуется на принципе демократизма – участие в управлении организацией принимают все сотрудники.

Принципы управления реализуются методами управления – совокупностью способов и приемов воздействия на управляемый объект, направленных на достижение целей организации. В методе управления различаются направленность, содержание и организационная форма. Направленность метода – его ориентированность на конкретный объект. Содержание метода управления – его организационно-административная, экономическая или социально-психологическая специфика. Организационная форма – обусловленность метода конкретной производственной ситуацией.

Основная функция управления – функция организации – осуществляется организационно-административными методами управления, обеспечивающими координацию деятельности всех сотрудников, порядок работы всего коллектива. Организационно-административные методы управления основаны на властных полномочиях руководителя организации. Однако эти методы не имеют ничего общего с волюнтаризмом и своеволием администратора. Приказы, распоряжения и оперативные указания администратора обеспечивают объективно необходимую четкость и организованность деятельности предприятия; они регламентированы актами трудового и хозяйственного законодательства, имеют определенную адресность, обязательны для выполнения в определенные сроки. Эти методы воздействуют на структуру и на процесс управления. Это методы распорядительного влияния руководителя на поведение подчиненных, они корректируют возможные отклонения от движения к цели. Эти методы связаны с системой подчинения сотрудников разных уровней. Однако они должны исключать личностное подчинение – не допускать унижения личности, возникновение конфликтных эмоциональных состояний. Управляющая и управляемые системы должны постоянно находиться в состоянии взаимопонимания, взаимопризнания и взаимоуважения. Сами типы служебного подчинения могут быть трех видов: 1) вынужденное, внешне навязанное; 2) осознанное, мотивационно принятое, внутренне обоснованное; 3) пассивное. Оптимальна, конечно, вторая разновидность подчинения. Воздействие на подчиненных может быть прямым и косвенным. Однако значительное преобладание прямого, непосредственного воздействия на сотрудника может вызвать пассивность его поведения.

Экономические методы управления – совокупность экономически значимых воздействий на объект управления, воздействие на его экономические, материальные интересы. Если административно-организационные методы управления – это методы принуждения, то экономические методы – это методы побуждения. Чем самостоятельнее и демократичнее организация, тем большую роль в ее управлении приобретают экономические методы воздействия.

Экономические методы управления основаны на возможности участия коллектива в распределении получаемых доходов, прибыли, распоряжаться материальными фондами. При этом учитываются экономические интересы всех участников производства, вся система субординации хозяйственных связей. Методология и технология планирования производства основываются на нормативном принципе, на принципе экономического стимулирования всех сотрудников; обеспечивается повышение профессионализма сотрудников, сочетание их личных и общественных интересов, возрастает роль экономического анализа и хозрасчета, широко используются методы экономико-математических расчетов, исследования операций и др.

Основной же составляющей успешности работы предприятия является умение руководителей, менеджеров работать с людьми – социально-психологические методы управления. Предпосылками формирования психологически сплоченных производственных групп являются общность интересов и целей, ситуативных и долговременных установок, психофизиологическая совместимость, морально-психологический климат в коллективе, стиль поведения руководителей. Социально-психологические методы управления – совокупность психологизированных способов воздействия на мотивационную сферу сотрудников, их производственно-ценностные ориентации, межличностные отношения в производственных группах. Основным психологическим механизмом эффективного управления является перевод административных планов и задач во внутриличностную структуру сотрудников, осознание ими перспектив социального развития производственных групп и личного благосостояния. Существенное значение имеет вовлечение производителей в систему самоуправления, предоставление производственным звеньям прав хозяйственной самостоятельности. Это означает, что из объекта управления производственные коллективы обретают качества субъекта управления, самостоятельно решая вопросы группообразования, распределения производственных функций и общего заработка (создание хозрасчетных, арендных и подрядных бригад). Производитель должен осознать себя в качестве полноправного субъекта производственного и социального процесса. Для этого необходима максимальная децентрализация управления. Только при этом условии начинает функционировать рыночный контроль за мерой труда и потребления, над бережным сохранением и использованием товарно-материальных ценностей, личность начинает реализовывать себя в качестве субъекта собственности.

Развитие самоуправления в производственных коллективах не снимает проблему эффективного управления кадрами, проблему формирования экономически и психологически мыслящих руководящих кадров. Отсюда необходимость систематического профессионального обучения, аттестации и служебного продвижения руководящего персонала.

Управление персоналом – деятельность самостоятельной группы менеджеров, задачами которой является повышение профессионализма и производственной активности персонала. Кадровая служба обеспечивает развитие бизнеса посредством разработки и реализации кадровой стратегии; найма высококвалифицированных сотрудников, планирования их карьеры, совершенствования системы оплаты труда. Кадровая служба должна быть интегрирована во все структурные подразделения организации. Ее задачей является не только формирование кадров организации, но и развитие сотрудников, совершенствование организации труда, его мотивационное стимулирование и обеспечение безопасности труда, оценка занятости работников, создание системы непрерывного повышения квалификации работников, стимулирование их на новаторскую деятельность, участие в принятии управленческих решений, формирование корпоративных традиций, закрепление ключевых кадров.

Кадровая служба должна владеть критериями оценки персонала, объективными (тестовыми) методами оценки его профессиональной компетентности, общекультурного и морального уровня. Для этого необходим высокий профессионализм самого менеджера по отбору кадров. Необходимо правильно определять потребность организации в соответствующих кадрах – устанавливать необходимое количество работников для реализации задач организации, их качественную, временную и пространственную локализацию. При этом учитываются затраты времени на единицу продукции, на отдельные рабочие операции и др. Менеджер по кадрам должен владеть профессиограммами необходимых ему профессий, знать, какими общими, специальными и личностными особенностями должен обладать кандидат на определенную должность. При этом широко используется оценочная беседа и пробная работа, система валидных и надежных психологических тестов. Оцениваются также и общие поведенческие особенности претендента: внешний вид, манеры поведения, уверенность-неуверенность в своих возможностях, коммуникативная и эмоциональная контактность, ситуативная адаптируемость, уравновешенность и гибкость поведения, справедливость и честность в оценках, способность к кооперации, конфликтность-лабильность, уровень невротизма, толерантность, способность к проблемному мышлению, инициативность, речевые особенности (ясность изложения мыслей). Бытовавшие в прошлом интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для организаций современного типа. Управление персоналом требует системы современных экономических, психологических и социально-психологических знаний, владения критериями оценки персонала по количеству и качеству его труда, отношению к труду и особенностям социальной коммуникации.

При проведении собеседования с претендентом необходимо предварительно исследовать форму и содержание его заявления (культуру и грамотность обращения). Структура ознакомительной беседы состоит из установления психологического контакта, интервьюирования, формирования заинтересованности претендента в данной работе (демонстрация преимуществ и перспектив развития фирмы), дискуссионного обсуждения возможного контракта, предъявления системы тестовых вопросов. При этом следует избегать как предвзятости, так и идеализации в оценке претендента, не допускать стереотипных оценок, избегать ошибок социальной перцепции (эффекта ореола, первичности и др.). При оценке претендента на руководящую должность необходимо выявлять качественные характеристики отдельных его функций. Менеджеров трудовых коллективов оценивают по следующим критериям: 1) способность к управленческой деятельности: способность видеть и формулировать проблемы (креативность интеллекта), прогнозировать события и планировать сложную деятельность, оперировать управленческой информацией, упрощать и схематизировать эту информацию; 2) профессиональная компетентность – знание предлагаемого ему дела; 3) владение демократическими и психологически адекватными методами и способами управления; 4) личностные качества, организаторские способности, социальная коммуникативность. Так, например, оценка пригодности директоров коммерческих предприятий производится по следующим критериям:

 

Личностные факторы	Коэффициент весомости фактора (по десятибалльной шкале)
1. Способность к выполнению заданий фирмы	10
2. Исполнительская дисциплина	8
3. Эрудиция	5
4. Качество выполняемых работ	10
5. Творческая инициатива	7
6. Участие общих мероприятиях  фирмы.	6
7.  Трудовая дисциплинированность	8
8.   Самоконтроль, оценка результатов своего труда	7
9.  Способность пользоваться своими правами	5
10. Адаптированность стиля руководства	6
11. Умение преодолевать конфликтные ситуации	7
12. Профессиональная честность	9
13. Умение руководить людьми	8
14. Принципиальность, деловитость и личная организованность	5
15. Выдержанность, уравновешенность, толерантность	6
16. Чуткость, внимательность, синтонность в подходе к подчиненным	7
17. Умение планировать и организовывать работу	9
18. Эффективность общения с клиентами	8
19. Эффективность использования рабочего времени	10
20. Развитость интеллекта	8

 

Итоговый результат оценки претендента выражается в интегральном коэффициенте, вычисляемом как отношение суммы критериев к сумме коэффициентов их весомости.

Существует и другой, более краткий набор характериологических качеств руководителя.

 

Личностные и профессиональные качества руководителя (менеджера)	Уровни показателей
	высокий	низкий
1. Компетентность	7	3
2. Коммуникабельность;	7	2
3. Эмоциональная устойчивость, толерантность	6,5	2,5
4. Смелость	6	2
5. Настойчивость;	6,5	2
6. Личное обаяние	6	1,5
7. Прогностические способности	6	2
8. Речевые способности	5,5	2

 

Экспертная оценка производится высококвалифицированными экспертами-психологами (по семибалльной шкале).

При обучении менеджеров и повышении их квалификации первостепенное значение имеют следующие отрасли знаний:

• экономические,
• технические,
• юридические,
• психологические,
• специальные.

Одним из основных элементов менеджмента является культура управленческого труда, эталонные ценности этого труда, нормы поведения и деятельности менеджера. Культура труда менеджера складывается из его знаний и умений в области экономики, законодательства, научной организации труда, культуры поведения и культуры речи, организационной культуры руководителя (владение знаниями теории управления, психологически адекватными методами организаторской работы, владение организационными процедурами). Современный менеджер должен понимать природу управленческих процессов, своих функциональных обязанностей, оптимального стиля руководства, знать критерии эффективности своей работы, ориентироваться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, нужных для управленческого персонала. Ряд личностных ограничений не позволяет индивиду претендовать на должность менеджера: неспособность к эффективной саморегуляции, размытые личностные ценности, личностная ригидность, пониженная креативная способность (неспособность видеть и решать проблемы), коммуникативная недостаточность, непонимание специфики управленческого труда, пониженные организаторские способности, незнание процессов групповой динамики и группового развития, невладение формами и способами межличностного воздействия.

Типичные способы и формы поведения менеджера образуют стиль его деятельности. Методы руководства и управления при их реализации приобретают субъективно-психологические особенности. Различаются выделенные еще Куртом Левиным три основных стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный (анархический). Либеральный стиль характеризуется отстраненностью руководителя от активного руководства. Этот стиль руководства означает несоответствие руководителя своей должности. Наиболее приемлемым является демократический стиль деятельности менеджера, который отличается от авторитарного стиля следующими особенностями:

Демократический стиль руководства обеспечивает личностную самореализацию сотрудников.

Однако в некоторых случаях предпочтение может быть отдано и авторитарному стилю руководства (организация работ в экстремальных ситуациях и т. п.). Авторитарный стиль руководства имеет место и в начальных стадиях группообразования, в неразвитых коллективах, в тех случаях, когда масса исполнителей не обладает необходимым профессионализмом и должной культурой поведения. В отдельных случаях руководителю демократического стиля целесообразно использовать отдельные элементы автократического руководства.

Стиль руководства индивидуален. В рамках демократического стиля возможны различные его варианты. Так, большая забота о производстве может сочетаться с недостаточным вниманием к людям; дружеские отношения с сотрудниками могут  развиваться в ущерб делу. Для получения личных преимуществ руководитель может манипулировать формально-демократическими способами руководства, допускать панибратские отношения с подчиненными, опускаться до их недостаточно высокого уровня личностного развития. В стрессовых и конфликтных ситуациях менеджер может воспользоваться резервными, экстраординарными моделями поведения.

Деятельность менеджера по своей психологической структуре – система сложных волевых действий. Ее основными элементами являются видение основных целей, способов и условий их достижения, принятие оптимальных решений в условиях сложного выбора. Это исходное звено поведенческой активности менеджера требует высокого развития такого его личностного качества, как инициативность, и такого психического состояния, как достаточная информированность. На этапе реализации принятых решений существенны такие личностные качества, как принципиальность, непреклонность и настойчивость, способность преодолевать возникающие трудности – толерантность. Для учета непредвиденных ситуаций необходима критичность мышления. И, наконец, менеджер должен быть мастером разрешения конфликтных ситуаций, находя взаимоприемлемые решения для конфликтующих сторон.

Центральным звеном деятельности менеджера является принятие управленческих решений. Принимаемые им решения – обоснованный выбор варианта действия из ряда альтернативных возможностей. Эти решения касаются в основном четырех управленческих сфер – планирования, организации, мотивации и контроля. Решения принимаются в условиях неопределенности и некоторого риска. При этом менеджер должен ориентироваться на решения с высоковероятностным положительным исходом. Для этого он должен обладать значительным практическим опытом и развитой интуицией, учитывать базовые ценности и традиции своей организации. По жесткости регламентации решения могут быть контурными, алгоритмическими и структурированными. Контурные решения определяют общую схему оптимального действия в сложившейся ситуации, не предопределяя конкретные способы действий. Алгоритмические решения строго предписывают подчиненным жесткую схему, порядок действий. Структурированные решения определяют четкий порядок действий, но допускают их коррекцию на основе текущей и итоговой обратной связи. Реализация задач организации осуществляется в основном принятием организационных решений. Необходимость принятия решения возникает в определенной проблемной ситуации, которая объективно задает определенные критерии возможного решения. Менеджер выявляет ограничения своих возможных действий и исследует возможные альтернативы выхода из проблемной ситуации. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными исходами. Принимаемые решения могут быть формальными и неформальными – творческими, эвристическими. Последняя разновидность решений требует развитых аналитических способностей менеджера. Стратегические решения принимаются коллегиально. Однако круг лиц, участвующих в принятии решения, должен быть профессионально специализирован. При этом может быть использован метод "мозгового штурма", при котором предлагаемые решения ничем не ограничиваются и лишь затем производится отбор наиболее рациональных предложений. Иногда используется кольцевая система принятия решений, при которой обсуждение проблемы предлагается определенным лицам, список которых составляется руководителем учреждения При этом выявляется вектор наибольших предпочтений. Большие массивы исходной информации могут быть обработаны на ЭВМ. На основе теории игр проигрываются ситуации при несовпадающих интересах различных подразделений данной организации. Имитационные модели позволяют проверить возможные результаты планируемых решений, своевременно откорректировать принимаемые решения. Принятие управленческих решений может быть уравновешенным, рационально обоснованным, импульсивным, осторожным, инертным и рискованным. Одних людей больше пугают возможные ошибки, других стимулируют возможные удачи. Обоснованные решения всегда учитывают иерархическую зависимость альтернатив, оценивают "вес" принимаемых альтернатив, реальные возможности их осуществления. Управленческие решения должны быть максимально экономически эффективными, своевременными, обоснованными и реалистичными. Невыполнение решения исполнителями, как правило, связано с нечеткой его формулировкой, не понятностью его смысла, отсутствием возможностей для его реализации, с личностным неприятием данного решения. Модель деятельности, принятая к исполнению, должна быть полной, достаточно развернутой, личностно принятой, соответствовать условиям ее реализации. Она должна состоять из четкой системы оперативных моделей. Вся динамика предстоящей деятельности должна хорошо представляться исполнителями. Они должны предвидеть возможные помехи для реализации поставленной задачи, знать варианты действий.

Управленческий цикл далее проходит стадию организации и контроля. Реальная ситуация исполнения решения, как правило, отличается от планируемой, идеальной. Основная трудность здесь состоит в организации труда других людей. Возникают проблемы коммуникации. В зависимости от задач деятельности выбирается форма коммуникации – многосвязная, звездная или иерархическая. При многосвязной структуре коммуникации все участники деятельности связаны между собой – это характерно для первичных коллективов. В звездной структуре коммуникации возрастает роль центрального коммутатора, руководителя. При этом замедляется скорость и снижается устойчивость передачи информации. При иерархической структуре групповой организации промежуточные ее звенья одновременно являются и командными, и подчиненными. При этом централизованный контроль исполнения задачи низовыми звеньями затрудняется неопределенностью промежуточных решений. Основное назначение контроля – своевременное обнаружение возможных отклонений от программы принятых действий, принятие мер по ликвидации отклонений, выявление причин отклонений. Устойчивый централизованный контроль приобретает и ориентирующую функцию – подчиненные начинают хорошо знать, на что начальство обращает первостепенное внимание. Контроль может быть предварительным, текущим и итоговым. Основная его функция – коррекция деятельности на основе текущей и итоговой обратной связи.

В организации труда исполнителей нередко возникают трудности непонимания, психологические барьеры, противоречия, конфликты и конфликтные эмоциональные состояния. Профессионализм менеджера состоит в умелом снятии конфликтов, в нахождении компромиссных решений. Причинами производственных конфликтов могут быть: противоречивость целей групп и отдельных личностей, различие в привычных способах действий, в смысловых и операциональных установках, нечеткость в разграничении прав и обязанностей различных структур, ограниченность ресурсов, неблагоприятные условия среды, несоответствие вида деятельности функциональным обязанностям группы или отдельной личности, противоречивость предъявляемых требований – когнитивный диссонанс и др.

Нередко проявляется и конфликтность личности, ее негативные характериологические качества – зависть, обида, акцентуации и психопатии характера. Источником конфликтов может быть и сам менеджер, его негативные личностные качества – мелочность, придирчивость, злопамятность, несправедливость, беспринципность, резкость и грубость. Конфликты обычно не устраняют, а разрешают, воздействуя на его источники. Менеджер должен различать конфликт, связанный с распределением ресурсов, и конфликт, обусловленный психологической несовместимостью двух сотрудников. При разрешении конфликта следует прежде всего минимизировать количество его участников, привлечь компетентных экспертов, не принимая лично сторону определенной конфликтующей группы. Формы разрешения конфликтов могут быть психолого-педагогическими (просьба, убеждение, внушение, разъяснение) и административными (решение комиссии, перевод на другую работу). Различны и способы реагирования на конфликт – избегание, сглаживание, принуждение, компромисс, решение конфликтной проблемы. В целях сглаживания конфликта и нахождения компромиссного решения целесообразно вынести конфликт на широкое обсуждение, не допуская при этом его дальнейшего обострения, создать для конфликтующих сторон ситуацию эмоционально положительного общения. Обсуждая конфликт, следует анализировать проблему, а не личностные качества его участников. Но лучше всего распознавать назревающий конфликт, разрешать его в начальной стадии.

Оптимальный психологический климат в коллективе, мягкость и доброжелательность повседневного общения – одна из основных предпосылок уравновешенности, бесперебойности производства. 80% своего рабочего времени менеджеры расходуют на деловое общение. Эффективное общение – вид профессиональной деятельности менеджера. Эта деятельность имеет свои тонкости, сложности и психологические закономерности. Общительность менеджера решающим образом влияет на успешность деятельности всей организации. Малорезультативны менеджеры замкнутые, необщительные и сверхобщительные (болтуны). Менеджер должен учитывать установку коллектива или отдельного лица на определенную меру и качество общения. Малообщительные менеджеры не обеспечивают коллектив необходимой информацией и эмоционально положительным воздействием. Сверхобщительные менеджеры мешают работе коллектива. Чувствительность к мере общения – важнейшее личностное качество менеджера. Общение менеджера должно быть содержательным, иметь необходимую смысловую насыщенность. Менеджер пользуется в основном вербальной формой общения. При этом используются и паравербальные средства общения – жест, мимика, пантомимика.

На слово люди реагируют так же, как на непосредственные физические воздействия. Слово может вдохновить и вызвать апатию, побудить человека на сильные и смелые поступки и парализовать его деятельность. Хороший менеджер – это хорошо, разумно и убедительно говорящий человек. В процессе общения обеспечивается движение, передача информации, которая подразделяется на функциональную (необходимую для выполнения определенной функции), координационную (обеспечивающую взаимодействие функциональных групп) и оценочную. В общении информация не только передается, но и формируется, уточняется и изменяется. Информация должна быть адекватно выражена и адекватно воспринята. Информация может быть понята только подготовленным человеком. Необходимо учитывать опыт и знания этого человека, его потребности, интересы, установки, интеллектуальные возможности, актуализированные поведенческие мотивы. Существенны также место и обстановка общения. Каждый акт общения имеет свою стратегию и тактику. Менеджер заранее должен продумать различные линии своего речевого поведения в зависимости от реакции партнера (согласится, возразит, останется безразличным). Общение начинается с установления психологического контакта – с обсуждения общей интересующей проблемы. При этом следует избегать всего того, что может нарушить контактное взаимодействие (неудачные реплики, речевая неряшливость, высокомерие, панибратство, различные проявления малокультурности). На начальной стадии общения уместно проявить неподдельный интерес к личности собеседника, его достоинствам и возможностям, ярким биографическим фактам, к текущим бытовым проблемам. При этом используются все средства комфортного воздействия – удобная мебель, приятный микроклимат, легкое угощение, приятная улыбка, доброжелательность и дружеское расположение. Внимание собеседника при этом не должно быть утомлено, его активность должна быть возбуждена интересными для него вопросами. Акцентируйте внимание собеседника на том, что нравится ему, а не вам. Постепенно переходите к взаимоинтересным проблемам. Постарайтесь уловить и снять возможные психологические и смысловые барьеры, ориентируйтесь в мотивах и целях собеседника, в его позициях и ценностных ориентациях. В основной части общения информируйте собеседника по своей проблеме (кратко, четко и понятно). Четко поставьте вопросы для совместного обсуждения. Внимательно слушайте собеседника, следя и за его паравербальными проявлениями. (Умение слушать – один из показателей культуры и дисциплинированности человека.) Слушая собеседника, выделяйте главное, делайте пометки; отмечайте то, что вас чрезмерно волнует, нейтрализируйте эти воздействия, сохраняйте устойчивое психическое равновесие.

Одна из основных форм управленческой деятельности – проведение деловых совещаний. При этом происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются совместные оперативные и стратегические решения. Деловые совещания должны быть краткими, информативными, а их участники должны иметь непосредственное отношение к решаемой проблеме. При подготовке делового совещания должна быть определена целесообразность его проведения, намечен состав его участников, установлены дата, время и место его проведения. При проведении делового совещания устанавливается его продолжительность, регламент и протокол. Совещание завершается принятием решения и определением мер по его реализации и контролю. Наиболее оптимальными днями недели для проведения совещаний являются среда и четверг. Время проведения – вторая половина дня (оно приурочивается ко второму пику повышения работоспособности человека в течение дня – между 16 и 18 часами). Проведение деловых совещаний в первой половине дня нецелесообразно, так как они нарушают трудовой ритм сотрудников. В помещении для совещаний целесообразен стол трапециевидной формы с местом председателя у его широкого основания и секретаря у меньшего основания. Стол такой формы обеспечивает удобную позу для всех его участников и необходимые визуальные контакты. Помещение для совещаний должно иметь хорошую звукоизоляцию, вентиляцию и комфортный микроклимат (20° С тепла и 60% влажности). Каждый участник совещания должен заранее знать его тематику и цель его проведения. Оптимальная продолжительность совместной интеллектуальной деятельности большого количества людей не должна превышать 45 – 60 минут. После перерыва возможно дополнительное время продолжительностью в 30 минут. После 90 минут работы наступает период отрицательной активности, возникает безразличие к решаемым вопросам или склонность к принятию рискованных решений. Установление и соблюдение регламента обязательны. Протокол совещания – его официальный документ, в котором фиксируются достижение цели совещания, принятое решение, ответственные за его исполнение, контроль и сроки исполнения.

В заключение отметим, что психология маркетинга и менеджмента является базовой отраслью социальной психологии, которая наряду с психологией повседневных межличностных отношений образует основную сферу жизнедеятельности людей. Основным руслом функционирования малых и особенно средних социальных групп является производство и товарообмен, деятельность по удовлетворению насущных человеческих потребностей. И эта важнейшая сфера социального бытия должна быть организована с учетом основных закономерностей психологии человеческого поведения. При этом необходимо учитывать и особенности функционирования общества в целом, социально-психологические процессы, происходящие на макросоциальном уровне. Перейдем в связи с этим к рассмотрению психологии больших социальных групп.

---