Учебная литература по юридической психологии

5.8. Психологические аспекты управленческих воздействий и решений

 

Управленческие воздействия. Создание самой организации, совершенствование организационного порядка, его ценностно-целевой подструктуры организационных отношений, информационно-коммуникативной подструктуры, управление всей повседневной деятельностью правоохранительного органа возможны лишь при активном воздействии на него и его персонал субъекта управления, руководителя, с привлечением к этой работе и других руководителей и сотрудников. Необходима подструктура, которая именуется подструктурой управленческих воздействий. Управленческие воздействия — это особые «рабочие орудия», «инструмент» в руках субъекта управления. Чтобы успешно управлять, ему нужно использовать весь арсенал управленческих воздействий, умело подбирать нужные, правильно их сочетать.

Система управленческих воздействий — сложная структура. Вся нормативно-правовая основа построения и деятельности правоохранительного органа, его оргштатное расписание, материально-технические возможности, получаемые от вышестоящих органов, и другое занимают определенное место в ней. Все постоянно присущие правоохранительному органу особенности, как и события в обстановке, содержат в себе многочисленные импульсы, которые так или иначе оказывают регулирующее воздействие на личный состав и каждого сотрудника. Активно и существенно воздействуют и психологические факторы как внутри правоохранительного органа, так и вовне. Так, воздействие оказывают морально-психологический климат в коллективе, настроения, традиции и обычаи, групповые нормы, авторитет и репутация руководителя и многое другое. Можно сказать, что любая причина, так или иначе влияющая на жизнь и деятельность персонала, любой фактор могут и должны использоваться как средство воздействия на внутренние и внешние дела правоохранительного органа.

Таким образом, в каждом правоохранительном органе всегда имеется система воздействий, выраженная в комплексе факторов, оказывающих на него свое влияние. В систему же управленческих воздействий она превращается, когда осмыслена субъектом управления, создан комплекс благоприятно влияющих факторов, устранены или ослаблены отрицательно влияющие факторы. Эту работу руководителя и привлекаемых к управлению лиц иногда сравнивают с работой садовода, который, работая на всей территории садового участка, старается подобрать качественную рассаду, но понимает, что этого мало. Он непрерывно, трудолюбиво и заботливо создает благоприятные условия для выращивания и созревания нужных ему культур: улучшает почву, удобряет ее, поливает, выбирает солнечные или теневые места, подпирает, ограждает, обрезает и пр., — и одновременно борется с отрицательно влияющими — сорняками, вредителями и болезнями растений, чрезмерно затеняющими сооружениями и ветками, пасынками, повреждениями коры и т.п.

Воздействие через создание благоприятных условий — в этом мудрость и гуманность управления. Не только и не столько руководитель, сколько условия должны побуждать и принуждать работников действовать энергично и трудолюбиво. Осуществляя управление, руководителю и другим лицам, участвующим в управлении, надо постоянно создавать и совершенствовать систему управленческих воздействий, используя для этого все, что оказывает влияние на персонал, и создавая максимально благоприятные предпосылки для добросовестной и успешной работы. В этом и главный смысл всей организации управления, и главная ответственность руководителя. Полезно помнить, что стиль и методы работы руководителя не только применяются ими, но и формируют их. Только описанные выше подходы могут помочь стать руководителю подлинно цивилизованной и полноценной личностью, уважаемой и авторитетной, успешной в своих делах.

Управленческие решения и их психологические аспекты. Важнейшим средством приведения в действие какой-то силы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственности и заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение и проведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутренней и внешней обстановке. В широком понимании решение — это выбор цели и способа ее достижения. Управленческое решение — решение, принимаемое субъектом управления в целях управления и реализации присущих ему функций.

Управленческое решение в определенном смысле — психологический феномен, ибо оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системах социального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение, изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии (решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешение конфликта, установление психологического контакта, формирование элементов правовой психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектах управленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженному в управленческом решении.

К системе психологических факторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах, относятся:

• психологические особенности личности самого руководителя. «Существует опасный миф об объективности и научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен для некоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобен и для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМ ответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математические и машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именно на этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценности методов принятия решений»¹. А.И. Китов даже говорит о «личностном профиле» их². На управленческие решения влияют особенности всех психологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия, управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителя к риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка, исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных, осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемое им с помощью таких решений, не может быть оптимальным;

• социально-психологические особенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органов и руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своим влияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенно формальных решений — прямое или психологическое давление на руководителя «сверху». Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (ему вольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаи в иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали. Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, что для самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Часть их вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений принимать мало, работать безпланово («Зачем придумывать себе еще работу», «Зачем планы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся»). Практически в каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическая атмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенном уровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю, имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой пример он им подает, что они перенимают от него и если среди них распространены определенные недостатки — то не зеркало ли это его собственных. Глядя в него — смотрись в себя;

• социально-психологические особенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителя правоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решения принимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управлений диктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;

• психология руководимого коллектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторов также не нуждается в пояснениях.

На решения влияют и объективные факторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четких границ области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенность проблемами, многопрофильность проблем; неопределенность, трудная предвидимость значительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудно поддающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность; динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности; правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствий и трудность их оценки и др.

Одна из категорий управленческих решений — коллегиальные решения, где субъектом решений выступает группа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущего управления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающие высокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись за ними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образно сказал про такие решения: «Ни души, чтобы проклясть, ни тела, чтобы высечь!».

Подготовка и принятие текущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекает как процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности, трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основные из них.

Первый этап — выделение управленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовки решения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации. Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационными установками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующих в управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы — это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении, чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждое решение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом. Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышение личного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремление застраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодным и пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологические проблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения, отношение к службе, цели и др.).

Вслед за этим осуществляется изучение проблемы — второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваются проблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность и правопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее — в выявлении подлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны, а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые, как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакивают от проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.

Третий этап - четкое уяснение цели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена. «...Если цель управления не известна, - пишет специалист в области управления правоохранительными органами С.Е. Вицин, — управление системой не имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому, что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлении занимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процесса у правления»³.

Четвертый этап — разработка вариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технология разработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны. Пример: в одном из районов Москвы за восемь месяцев было совершено около 40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, как обычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которые могли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверка их. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все 40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь с несколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались, как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения. Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7—10 дней в двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение, и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что «секрет» их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органа внутренних дел не выходили за пределы стандартных, «обкатанных» на практике вариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшим в голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока не будут рассмотрены все возможные варианты.

Пятый этап — проработка выбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замысла его исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозирование возможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречи с неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный, но мудрый «закон Мерфи» гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится, 2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.⁴ Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительных органов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых быть не должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействием криминального элемента, помнить этот «закон» весьма полезно. Тем более и в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займет ума.

Правильно рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений, которые можно считать «шагом в нужном направлении». Они полезны, но нужной цели не достигают.

Не исключено, что при выборе вариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываются оба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапах руководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться со своими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучше оценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителей в предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.

После всего этого наступает стадия организации исполнения решения.

Бездейственность комплекса управленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значим весь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридического органа и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят система работы, линия, стиль управления
и управленческих воздействий. Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансирование по многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиять в соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-под управленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестнице управления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.

Основными критериями сбалансированности комплекса управленческих решений в обычных для правоохранительного органа условиях выступают:

• направленность, т.е. соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученным указаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу, домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближает его к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение, если они «нанизываются» на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено, что у нас много «шагов в нужном направлении», но не достигающих цели. Есть, конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законности самими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требует от руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целой цепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленность в работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, но и долговременных;

• диапазон управления — широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащих управленческим влияниям и воздействиям (по всему «фронту»). Если руководитель — не «главный чиновник», а государственный деятель, деловой человек, не потребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленника событий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируя на уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот «текучки», не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создаст благоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованный в успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближает желаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинить их себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридического органа, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода, размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод «главного звена» — стремление видеть главное на данный момент, то, за что «уцепившись», можно вытянуть, если не всю, то значительную часть «цепочки проблем». Говоря по-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечает моменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед, что потянет за собой потом и весь фронт;

• уровни управления — включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности, всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда, когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющих право и обязанных решать и действовать, делают это — и делают полноценно. Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможность всем «решающим центрам» в «пирамиде управления» проявлять себя через воздействия на порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решениями нижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущения в принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять, когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансирования заключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий «вниз» (все, что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именно там); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей «делегировать свои полномочия вверх» (уйти от ответственности и побудить старшего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в) достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей; г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений, которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решении долгосрочных, перспективных задач, быть «министром внешних сношений» своего органа с вышестоящими.
 

 

---

¹ Ларичев О.Н. Наука и искусство принятия решений. — М., 1979. - С. 188.

² Китов А.И. Психология управления. - М., 1980. - С. 330.

³ Вицин С.Е. Системный подход и преступность. - М., 1980. - С. 21.

⁴ Киллен К. Вопросы управления. - М., 1981. — С. 101.

 

---