Раздел 2. Психология субъектов управления

2.1. Ценностно-целевая ориентация управления

Эффективность руководства во многом достигается такой организацией управления, при которой у сотрудников формируется приверженность своей организации, ее базовым принципам, ценностям и целям. Заинтересованное, деятельное участие в реализации конкретных задач возможно при четком понимании каждым сотрудником того, что называется «миссией организации».

Органы внутренних дел призваны отстаивать и оберегать такие ключевые общественные ценности, как закон, порядок, собственность, достоинство личности, ее основные права и свободы, гарантированные Конституцией Российской Федерации. Эффективная реализация правоохранительных функций во многом определяется тем, насколько внутренняя система ценностей каждого сотрудника включает в себя эти общественные ценности и идеалы, соответствует им. Задача руководителя в сфере воспитания подчиненных и состоит в том, чтобы индивидуальные цели и ценности сотрудников не только не противоречили этим базовым общественным ценностям, но и были направлены на их эффективную реализацию в повседневной деятельности.

Средством для достижения этой цели служит создание необходимых условий для формирования у подчиненных соответствующих ценностных ориентаций с использованием как «рычагов» должностной власти (принуждения), так и тех возможностей, которые содержит организационная культура конкретного подразделения и в целом системы органов внутренних дел, а также широкого арсенала средств психолого-педагогического воздействия, в том числе личного примера.

В течение последних лет Министерством внутренних дел был принят ряд документов, в которых раскрывается система взглядов и ценностных ориентиров[1], консолидирующая личный состав органов и подразделений внутренних дел[2]. Определены четкие критерии оценки деятельности ОВД по основным направлениям, созданы действенные механизмы контроля «должного поведения», определены его границы и ответственность должностных лиц за организацию работы с подчиненными. Признано, что работа с личным составом - один из ведущих компонентов управленческой деятельности руководителя любого должностного уровня.

Ценности являются ядром любой организационной культуры, и от того, насколько четко они сформулированы, соответствуют современным общим демократическим тенденциям общественного развития, разделяются ли членами организации и поддерживают достижение организационных целей, напрямую зависит не только организационная эффективность, но и сама устойчивость организации. Между тем недостаточная профессиональная подготовленность, консервативная система взглядов и приверженность части руководителей раз и навсегда усвоенным стереотипам нередко формируют типы управленческой культуры, не отвечающие современным задачам. Преобладающими остаются выраженный авторитаризм, излишний бюрократизм с его строгой иерархией и мелочной регламентацией исполнительской деятельности, ориентация исключительно «на задачи», требующая от сотрудников сверхмобилизации при игнорировании иных организационных целей (таких, как инновационное развитие, развитие персонала).

Организационные ценности и нормы не задаются автоматически, они порождаются в процессе совместной деятельности, причем ведущую роль здесь играет именно управленческий «слой» организации, ее руководители. Ценностное измерение управленческой деятельности отражается в постановке целей, выступающих в качестве ближайших, среднесрочных и долгосрочных ориентиров служебной активности членов коллектива.

От руководителя всегда ожидают, во-первых, наличия собственного представления о цели как ясного описания того направления, в котором движется организация. Цель должна быть не просто вдохновляющей, но также желательной и достижимой. Во-вторых, руководитель ставит цели исходя не столько из имеющих место фактических обстоятельств, сколько из предвидения стратегических возможностей, «мысленного образа,...отражающего в высшей степени желательное будущее состояние организации»[3]. В-третьих, руководитель должен не просто сам видеть цель как именно такое будущее, но и уметь передать свое представление о ней своим подчиненным, используя для этого разнообразные средства психологического воздействия, важнейшими из которых являются речь и навыки эффективного общения. Наконец, в-четвертых, и это касается такой важной характеристики группы, как атмосфера доверия, от руководителя ожидается соответствие того, что они обещают, тому, что они делают. Иначе говоря, то, насколько руководитель привержен цели, проявляется в его конкретных действиях по ее достижению, оцениваемых сотрудниками.

Организация управления посредством постановки целей учитывает основные положения современных мотивационных теорий, согласно которым организационное поведение мотивируется интернализацией (принятием, усвоением) целей. Согласно проведенным исследованиям, цель начинает выступать источником воодушевления, когда становится ясной, убедительной и привлекательной, когда окружающие понимают и разделяют ее. М. Аптер (1982) ввел разграничение телических[4] и парателических психических состояний человека. Для телического состояния характерным является то, что человек, занятый каким-либо делом, ориентируется на некую существенную цель, достижение которой выступает смыслообразующим стержнем его деятельности. Осознание цели как еще не Достигнутого результата мотивирует человека на продолжение усилий, на их постоянное возобновление, достижение же цели означает завершение деятельности.

Для парателического состояния свойственна ориентация не на результат, а на сам процесс деятельности, на какие-то ее аспекты и связанные с ними ощущения, как правило, позитивные. Ребенок, занятый игрой, пребывает в парателическом состоянии, точно так же, как и зритель, созерцающий художественное произведение. Если для телической активности характерна направленность вовне, на производство значимых изменений в окружающей среде, на созидание, то парателическая активность связана прежде всего с внутренними изменениями самого человека, его психических функций и состояний. Еще одним ярким примером парателического типа активности является учеба. Решение учебных задач, ситуаций и вводных выступает как подготовка к реальной деятельности, формирует готовность к самостоятельному решению широкого круга жизненных и профессиональных проблем.

Традиционный менеджмент был ориентирован преимущественно на актуализацию у персонала телических состояний, современные же подходы все большее внимание уделяют парателическим аспектам организационного поведения, делая их объектом управленческих воздействий. Об этом свидетельствует все возрастающая доля и значение внутрифирменного обучения, корпоративных мероприятий, тренингов, проводимых как в рабочее время, так и в часы досуга. Полагают, что они способствуют не просто сплочению коллектива, но формируют его «моральный дух» как единство ценностей, норм и образцов поведения.

Постановка целей - не только ключевой момент организации управления, но и важное средство мобилизации членов коллектива, мотивирования подчиненных. Считается, что основоположником целевого управления был Ф.Тейлор, в 50-х годах XX века ряд положений теории управления с помощью целей были выдвинуты П. Друкером и Д. МакГрегором. Однако базисная модель постановки целей была разработана лишь к 1968 году Эдвином Локом и представлена в его статье «О теории мотивирования и стимулирования целями» (E. A. Locke, 1968)[5]. Основной постулат его теории заключает простую мысль: поведение человека определяется теми целями, которые он сознательно ставит перед собой.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы зависит от 4-х характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности. Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Под сложностью понимается уровень профессионализма, необходимый для достижения цели, а также требуемый уровень исполнения. Сложные цели ведут к более высоким результатам, поэтому необходимо постоянно повышать цели. При этом сложные цели должны быть реалистичными, т.е. достижимыми. Уровень исполнения напрямую связан с общественной значимостью достигнутого результата, а также степенью субъективной удовлетворенности от работы.

Под специфичностью понимают характеристики цели, связанные с ее количественной ясностью, точностью и определенностью. Эти характеристики, как показали экспериментальные исследования, прямо влияют на результативность. Конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам по сравнению с целями с широкими границами и неясным содержанием. В то же время сужение целей сверх необходимых пределов оставляет без внимания важные аспекты деятельности и приводит к выхолащиванию ее результатов. Поэтому, например, следует по возможности избегать излишней специализации исполнительской деятельности, т. к. может, в конце концов, оказаться, что сложные задания просто некому будет поручить.

Приемлемость - характеристика цели, отражающая, в какой мере человек воспринимает ее как свою собственную. Если человек не принимает цель, то сложность и специфичность цели также не будет оказывать влияния на результат работы. Приемлемость цели напрямую зависит от характера мотивации индивида и от того, воспринимается ли им цель как достижимая. Задача управления состоит в том, чтобы выдвигаемые цели были достижимыми, выгодными, справедливыми и безопасными для работников, в том числе для самооценки сотрудника.

Приверженность отражает готовность затрачивать определенные усилия для достижения цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, но может и снижаться. Это зависит от восприятия уровня трудности исполнения, соотнесения его с тем, как он оценивался на стадии постановки целей. Недооценка трудности цели снижает приверженность на основной и заключительной стадиях исполнения, тогда как ее переоценка на начальном этапе работы. Задача руководства состоит в выявлении и нейтрализации факторов, снижающих приверженность цели со стороны сотрудников, а также в ее стимулировании.

Помимо мотивирующей, цели выполняют в регуляции жизнедеятельности организации и деятельности сотрудников следующие функции:

1. цели концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях деятельности;
2. цели выступают в качестве определенных нормативов, с помощью которых можно оценивать достигнутые результаты;
3. цели могут служить инструментом обоснования необходимых ресурсов и затрат;
4. цели могут влиять на структуру организации и ключевые механизмы ее функционирования;
5. цели отражают глубинные пласты организационной культуры и психики отдельных сотрудников: ценности, ожидания, мотивацию и пр.

Еще одной важной составляющей управления целями выступает принцип обратной связи. Без обеспечения обратной связи о результатах влияние цели на поведение сотрудников нивелируется. Чем раньше предоставляется обратная связь, тем выше эффективность управления посредством целей. Уже на этапе постановки цели необходимо внятно обосновать логику возникновения цели, показать ее взаимосвязь с предыдущими целями и целями других сотрудников. Следует хотя бы в общих чертах обрисовать и то, как будет оценено выполнение работы. Наконец, крайне необходимо доведение конечной оценки выполнения задачи, особенно сложной. Результаты, достигнутые сотрудником, не должны восприниматься руководителем как нечто должное, его оценка должна подчеркивать реальные усилия, приложенные для достижения цели.

Рассмотрим главные психологические принципы, положенные в основу системы управления посредством целей (СУПЦ). Вот одно из определений СУПЦ, которое дает отечественный автор С. В. Шекшня (1996): «...это система управления, при которой работа всех уровней руководящего состава направлена на достижение поставленных на данный период задач. Такая система управления определяет, чего хочет добиться компания, и способствует воплощению желаемого в действительное. Она предполагает, что определенные производственные нормы выполняются на регулярной основе».

Достоинство СУПЦ заключается в четком определении основных целей сотрудника, которых он должен достичь за определенный период времени. При этом руководитель определяет: а) области ожидаемых результатов; б) постоянные цели каждого сотрудника; в) критерии достижения постоянных целей и оценки качества исполнения.

Руководители существенно различаются по своим способностям к четкой постановке целей и ясному доведению задач до подчиненных. Это обусловлено различиями в знаниях, в профессиональном и жизненном опыте, некоторыми личностными психологическими факторами. К числу последних относятся:

1. этические принципы, ценности и установки руководителя, лежащие в основе системы приоритетов принятия решений и отношения к людям;
2. мотивация, выражающаяся в степени личной заинтересованности в принятии тех или иных решений, связанных с постановкой целей;
3. особенности мышления (целенаправленность, гибкость, аналитичность, управленческая эрудиция и пр.);
4. особенности речи (логичность, аргументированность, образность, темп и т. д.);
5. индивидуально-личностные особенности (инициативность, самостоятельность, настойчивость, уровень тревожности, коммуникабельность).

Одним из известных инструментов, применяющихся для эффективного планирования деятельности и выработки стратегических целей управления является т. н. SWOT-анализ[6]. К числу сильных сторон управления в органах внутренних дел относятся наличие современной законодательной и ведомственной нормативной правовой базы, иерархическая организация, сочетающая принципы единоначалия и коллегиальности, наличие кодифицированных норм служебного поведения и взаимоотношений, система подготовки высококвалифицированных кадров и планирования служебного роста, применение методов программно-целевого планирования и четких критериев оценки результатов оперативно-служебной деятельности. Слабыми сторонами организации управления остаются необходимость реализации несвойственных функций, параллелизм и дублирование в деятельности служб, недостатки взаимодействия, бюрократизация аппаратов управления, недостаточный уровень реализации установленных социально-правовых гарантий сотрудникам, высокий уровень сменяемости кадров.

К числу возможностей для развития органов внутренних дел как организаций особого типа можно отнести тенденции реформирования системы государственной службы, нарастающий объем внедрения инновационных технологий организации правоприменительной деятельности, участие МВД России в реализации приоритетных национальных проектов и ряда государственных целевых программ, совершенствование механизмов материально-технического, финансового и тылового обеспечения, создание современных механизмов стимулирования сотрудников и морально-психологического обеспечения их деятельности.

Угрозы обычно рассматриваются в двух плоскостях - как внешние и как внутренние. К внешним постоянным угрозам можно отнести терроризм и экстремизм, давление на органы власти со стороны криминальных сообществ, неблагоприятный имидж сотрудника милиции, формируемый в общественном сознании средствами массовой информации, низкий уровень доверия граждан к правоохранительным органам. При неблагоприятном развитии событий к угрожающим факторам будут относиться последствия мирового финансового кризиса, рост организованной преступности, снижение престижа профессии, недостаточная конкурентоспособность денежного довольствия сотрудников. К внутренним угрожающим факторам относятся явления коррупции и предательства интересов службы среди должностных лиц, бюрократизация управления, текучесть кадров, высокая сменяемость управленческих кадров, недостаточная мотивация профессиональной деятельности, низкий уровень морально-психологического состояния коллективов.

В зарубежной практике управления широкое распространение получили также принципы, обозначаемые аббревиатурой SMART[7], определяющие основные походы к постановке целей, которые выражены в ключевых требованиях к ним. Согласно этой концепции цели должны быть:

1. предельно конкретными, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят;
2. измеримыми, чтобы можно было определить, достигнуты ли они. Принято выделять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки целей, чтобы иметь возможность оценить вероятность их достижения в данный момент времени;
3. согласованными с другими целями, а также стратегическими целями и работать на их достижение; цели должны также быть согласованными как между структурными подразделениями, так и между отдельными исполнителями;
4. Достижимыми (как с учетом воздействия внешних факторов, так и наличия внутренних ресурсов). При постановке целей должна существовать возможность достичь их к определенному сроку. В то же время они должны быть достаточно сложными, требующими приложения значительных индивидуальных или совместных усилий;
5. определенными во времени. Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить сроки как для конечного, так и для промежуточных результатов.

Овладение искусством постановки целей - ключ к эффективному управлению. Многие руководители избегают четких формулировок целей, ограничиваясь общими указаниями типа «необходимо повысить качество нашей работы, укрепляя взаимодействие». Между тем цель - это такое описание конечного результата, которое позволяет дать количественную оценку степени его достижения за определенный промежуток времени. В этом смысле работа над целями - существенный компонент управленческой деятельности, требующий значительных интеллектуальных ресурсов.

Работа над целями может осуществляться индивидуально, самим руководителем; командно, с участием руководителей ведущих служб; коллегиально, в расширенном составе, включая представителей органов власти и общественности; партисипативно, с привлечением к выработке целей самих исполнителей. Во всех случаях результатом работы должен стать планирующий документ, оформленный в соответствии с требованиями нормативных правовых актов и утвержденный в установленном порядке.

Ниже приведены лишь некоторые рекомендации, направленные на эффективную реализацию руководителем функции целеполагания.

1. Помните, что Ваша первейшая цель - это определение целей.
2. Различайте 3 типа целей - цели, направленные вовне, на достижение общественно значимого результата; цели, связанные с самой организацией, ее персоналом; личные цели.
3. Стремитесь к тому, чтобы личные цели сотрудников способствовали достижению целей организации.
4. Не забывайте о целях развития.
5. Применяйте стратегии типа SWOT-анализа для выявления узких мест и возможностей.
6. Формулируйте цели через количественные показатели, фиксируйте окончательные сроки.
7. Разбивайте крупные цели на промежуточные, фиксируйте сроки, контролируйте результаты.
8. Концентрируйтесь на немногих приоритетных целях, но не забывайте об остальных.
9. Стремитесь вырабатывать цели командно, коллегиально или партисипативно.
10. Согласовывайте цели по вертикали (по уровням управления) и по горизонтали (по подразделениям).
11. Не забывайте о том, что невозможно приобрести сторонников, не владея основами риторики, приемами убеждения.

 

Вопросы для обсуждения

1. Какую роль, по-Вашему, играют служебные ритуалы в системе ценностно-целевого управления? В чем состоят основные психологические отличия торжественного мероприятия от служебного совещания?
2. Приведите примеры парателических состояний в деятельности Ваших подчиненных. Определите Вашу позицию в отношении их места в управленческой деятельности.
3. Какие психологические качества определяют способность руководителя к четкой постановке целей и ясному доведению задач до подчиненных?
4. Что такое SWOT-анализ? Дополните SWOT- характеристики организации управленческой деятельности в органах внутренних дел анализом положения дел в Вашем подразделении.
5. В чем, по Вашему мнению, психологический смысл принципов целеполагания, известных как SMART?

---