Сайт Юридическая психология
Психологическая библиотека

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Под ред. В.В.Вахниной

Учебник
М., 2020.


Раздел 2. Психология субъектов управления

2.2. Стратегия и тактика лидерства: природа, функции, методы развития

Лидерство по своей сути является социально-психологическим феноменом. Это отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В ходе изучения групповой динамики (развития внутригрупповых отношений) К. Левин выделил различные стили лидерства.[1] Р. Бейлс разработал теорию лидерских ролей, выделив роль «профессионала» - инструментального лидера, помогающего другим членам группы (ведомым) в решении деловых проблем, а также роль «социально-эмоционального специалиста» - эмоционального лидера, помогающего другим членам группы в разрешении проблем межличностных отношений[2].

Однако в системе организационных отношений эффективное лидерство не тождественно эффективному управлению. Важнейшим здесь оказывается вопрос: как должен вести себя руководитель, чтобы быть одновременно и эффективным лидером? Какие средства влияния и стили поведения позволяют руководителю организации стать лидером и наиболее эффективно направлять усилия сотрудников на достижение целей и задач, поставленных перед организацией.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться формировать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих общепризнанных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социально-психологическая и управленческая компетентность и высокая уверенность в себе.

Известный исследователь психологии управления Стогдилл считал, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-правовым статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные лидерские качества, поэтому «человек не становится хорошим руководителем только благодаря тому, что он обладает необходимым набором личностных свойств»[3].

Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных управленческих ситуациях требуются различные личностные способности и качества руководителя. Поэтому структура личностных качеств руководителя должна соотноситься с условиями деятельности и задачами, стоящими перед организацией, а также с личностными качествами ее сотрудников.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность управления определяется не исключительно личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому было введено понятие «стиль руководства» и даны такие важные его характеристики, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

По традиционной системе классификации стиль руководства может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Такой руководитель обычно обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к актуальным потребностям низкого уровня у своих подчиненных.

Известный исследователь в области психологии управления Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного стиля руководства «теорией X». Согласно теории X:

  1. Сотрудники изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
  2. У большинства сотрудников нет честолюбия, и они стараются избегать ответственности.
  3. Больше всего они хотят защищенности.
  4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений руководитель-автократ как можно более централизует полномочия, жестко структурирует работу подчиненных и практически не допускает их до выработки и принятия управленческих решений. Автократ так же плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать самые разные виды воздействия, психологическое давление и т. п.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного автократа».

Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактически полную власть принимать управленческие решения.

Как бы ни был благосклонен такой руководитель, он распространяет свой автократический стиль управления максимально широко, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, приказов и инструкций, которые жестко регламентируют поведение сотрудников и создают этим ненужную бюрократическую суету.

Представление демократического руководителя о сотрудниках коренным образом отличается от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их «теорией Y». Согласно ей основными представлениями о сотрудниках демократического руководителя являются:

  1. Сотрудники хотят работать. Если условия труда благоприятные, сотрудники не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
  2. Если сотрудники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
  3. Приобщение сотрудников к постановке служебных задач и привлечение их к планированию является для них функцией вознаграждения, доверием, связанным с достижением общей цели.
  4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал даже «среднего» сотрудника используется лишь частично.

Исходя из этих предположений, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает грубого навязывания своей воли подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в выработке и принятии управленческих решений и пользуются широкой свободой при выполнении служебных заданий.

Довольно часто, объяснив актуальные цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные задачи в соответствии с общими целями. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их служебной деятельности, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля. Демократичный руководитель тратит сравнительно большую часть своего служебного времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей сотрудников служебного коллектива целям организации в целом и особенно заботясь о том, чтобы подчиненные получали все необходимые им ресурсы.

Поскольку демократичный руководитель предполагает, что сотрудники мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении,- он пытается сделать работу подчиненных более привлекательной. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой сотрудники до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, наполненная личным смыслом и интересным содержанием, сама является вознаграждением.

Высокой степени демократичный руководитель способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им самим предстоит решать большую часть проблем. Но такой руководитель вынужден вкладывать много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.

Чтобы добиться этого, руководитель организует эффективное двустороннее общение и играет в нем направляющую роль. Он старается научить подчиненных самостоятельно вникать в проблемы организации, выдавать им актуальную адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Демократический стиль руководства способствует повышению удовлетворенности профессиональной деятельностью сотрудников, однако его реализация возможна только при высоком уровне развития профессионально-психологического потенциала сотрудников и служебного коллектива. Его эффективная реализация зависит от очень многих факторов, и, в первую очередь, от обеспеченности ресурсами всех видов.

В исследованиях Рэнсиса Лайкерта[4] руководители организаций с высокой и низкой эффективностью деятельности распределялись в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе, до другой - сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), прежде всего заботится о постановке четко детализированных задач и разработке системы вознаграждения для повышения эффективности служебной деятельности сотрудников.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются сами сотрудники. Он сосредоточивает внимание, в первую очередь, на повышении эффективности оперативно-служебной деятельности сотрудников путем совершенствования человеческих отношений в организации.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет сотрудникам максимально участвовать в обсуждении и принятии управленческих решений, избегает мелочной опеки, но устанавливает для подразделений организации высокий уровень требований к конечным результатам служебной деятельности. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и стимулирует их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства всегда будет преимущественно ориентированным либо на работу, либо на человека. Не нашлось ни одного руководителя, кто проявлял бы оба эти качества одновременно. Стиль руководства, сосредоточенного на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению результатов служебной деятельности при обеспечении условий, которые необходимы для реализации демократического стиля руководства.

Лайкерт предложил также четыре базовых стиля лидерства. Они характеризуются различной степенью выраженности авторитарного или демократического стиля, необходимой для оказания влияния на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Первый стиль он назвал эксплуататорско-авторитарным. Руководители этого стиля имеют характеристики автократа. Второй стиль назвал благосклонно-авторитарным. Руководители этого стиля могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают последним, хотя и ограниченно, участвовать в обсуждении и принятии решений. Мотивация при этом создается вознаграждением и наказанием («кнутом и пряником»).

Руководители третьего стиля, называемого консультативно-демократическим, проявляют значительное, хотя и не полное, доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и определенная степень доверия между руководителем и подчиненными. Наиболее важные решения принимаются руководителем лично. Однако многие частные решения обсуждаются и принимаются коллективно.

Четвертый стиль руководства предполагает коллективные решения и участие сотрудников в их обсуждении, выработке и принятии. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.

С 1945 г. американскими учеными проводилось комплексное исследование в области руководства и лидерства. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Было установлено, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Оказалось, что руководители могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Была также разработана концепция, согласно которой поведение руководителя рассматривалось по двум параметрам: «структуре» и «вниманию к подчиненным». Согласно этой концепции руководители могут оказывать влияние на подчиненных своим поведением, которое различается по этим двум параметрам.

«Структура» подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность коллектива и свои взаимоотношения с ним. «Внимание к подчиненным» подразумевает такое поведение руководителя, которое влияет на подчиненных путем апелляции к их потребностям более высокого уровня (социальным потребностям), взаимоотношений на основе доверия, уважения и психологического контакта между руководителем и подчиненными.

Вот несколько самых распространенных типов поведения руководителя, ориентированного на структуру:

  • руководитель четко распределяет производственные роли между подчиненными;
  • подробно расписывает задания и детально объясняет требования к их выполнению;
  • детально планирует и составляет графики работ;
  • разрабатывает различные варианты подходов к выполнению работы;
  • проявляет явное беспокойство о ходе выполнения задания.

Поведение руководителя, характеризующегося вниманием к подчиненным, выделяется, в первую очередь:

  • участием в двустороннем общении с подчиненными;
  • допущением подчиненных к принятию решений;
  • общением с подчиненными в одобрительной и неугрожающей манере;
  • созданием возможности подчиненным удовлетворять их потребности, непосредственно связанные с содержанием работы.

Весьма важным остается вопрос о соотношении удовлетворенности сотрудников служебной деятельностью, стилем руководства и его эффективностью. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на сотрудников стиль руководства не приводит к повышению удовлетворенности сотрудниками своей деятельностью. В ситуациях, где исполнитель действует на уровне низких потребностей (базовых), демократичный стиль может даже снижать степень удовлетворенности сотрудников своей деятельностью.

Участие сотрудников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рядовые исполнители.

Высокая степень удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, как правило, снижает текучесть кадров, уменьшает число дисциплинарных нарушений и т. п. Это же обычно повышает эффективность служебной деятельности. Однако сама низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности сотрудников служебной деятельностью, и, тем более, не гарантирует ее высокую эффективность.

Стиль поведения руководителя влияет на удовлетворенных своей деятельностью подчиненных только при соблюдении следующих условий:

  • стиль поведения руководителя приводит к повышению эффективности служебной деятельности сотрудников;
  • более высокие результаты деятельности сотрудников адекватно вознаграждаются, что ведет к большей их удовлетворенности.

Совершенно понятно, что ни один из стилей руководства не может считаться лучше других во всех служебных ситуациях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный руководитель постоянно анализирует все время изменяющуюся ситуацию, чтобы определить наиболее эффективные способы своих действий по оказанию влияния на подчиненных и побуждению их к достижению целей организации.

Конечно, это не означает, что личные качества и поведение руководителей не имеют значения для эффективности управления организации. Они являются существенными компонентами успеха в управлении организацией. Однако исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут играть и дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер заданий, требования и воздействия внешней среды, наличие или отсутствие у руководителя необходимой информации и т. п.

Ф. Фидлер в своих исследования выявил три основных фактора ситуации, влияющие на поведение руководителя[5]. Этими факторами являются:

  1. Отношения между руководителем и членами служебного коллектива. Подразумевается лояльность, проявляемаяподчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
  1. Структура задачи. Подразумевается привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, или, наоборот, ее расплывчатость и бесструктурность.
  2. Должностные полномочия. Это полномочия, имеющие объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю вышестоящий начальник.

Отношения между руководителем и членами служебного коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех факторов позволяют выделить восемь потенциально эффективных стилей руководства.

Главным выводом анализа сочетания трех факторов ситуации было то, что ориентированный на задачу стиль руководства будет более всего эффективным при управлении организацией в наиболее или наименее благоприятных ситуациях, т. е., когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными будут очень хорошими или, напротив, плохими; когда задача жестко структурирована либо практически не структурирована (общие слова-призывы), а должностные полномочия либо очень сильные, либо - слабые.

Ориентированный на человека стиль лучше всего сможет проявить себя в умеренно благоприятных ситуациях, т. е. когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными будут нормальными (без крайностей); задача будет достаточно хорошо структурирована, а должностные полномочия будут достаточными для организации эффективной деятельности подчиненных.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности к организации - стиль поддержки (т. е. ориентированный на человека и человеческие отношения) будет самым эффективным. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ориентированный на задачу стиль руководства. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и успешно выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель четко указал им, что нужно делать, и доверил бы им самим определять ход решения задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных в том, что они способны эффективно воздействовать на внешнюю среду. Уверенные в своих силах сотрудники, которые верят в то, что они в самом деле серьезно влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии управленческих решений. Те же, кто считают, что они лишь слабо могут воздействовать на происходящие вокруг них события, предпочитают авторитарный стиль руководства и стараются не принимать участия в выработке управленческих решений.

Стиль руководства, ориентированный на достижение организационной задачи, считается более эффективным в таких ситуациях, где подчиненные стремятся к высокому уровню служебных показателей и уверены в том, что они способны самостоятельно достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии управленческих решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся к самостоятельности и не боятся брать на себя ответственность за принятые решения и их результаты.

В ситуациях, где характер задачи вполне однозначен, предпочтительным является жесткий, так называемый инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение подчиненными заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и эффективность служебной деятельностью.

Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы руководством «сверху», добавочное структурирование, идущее от руководителя, будет восприниматься как чрезмерный контроль. В этом случае более эффективным был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала интересна для подчиненных, а ее решение приносит удовлетворенность сотрудникам, стиль поддержки мало помогает. Если же задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, актуальные потребности, объем полномочий и качество информации. Руководитель должен быть всегда готовым к переоценке своих представлений о ситуативных факторах и, если необходимо, к соответствующему изменению своего стиля руководства.

Руководитель, который выбрал для себя определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в его прошлом опыте, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство. В иной ситуации, на более высокой должности, где его непосредственные подчиненные сами являются структурными руководителями и ориентированы преимущественно на успехи организации и свою карьеру, требуется иной стиль руководства.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Напротив, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для каждой конкретной ситуации. Если бы кого- то попросили назвать какой-то один - «лучший» стиль руководства, то это был бы «адаптивный» стиль, «ориентированный на реальность».



[1] См.:. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб., 2000 г.

[2] См.: Психология. Словарь под ред. А. В. Петровского и М. Г. Ярошевского. М.,1990. С. 190.

[3] См.: Stogdill R. M. Hanbook of leadership. New York. 1974.

[4] См.: Rensis Likert, The Human Organization. New York., 1967.

[5] См.: Fred E. Fiedler. Theory of Leadership Effectiveness. New York, 1967.



Предыдущая страница Содержание Следующая страница



НАВЕРХ