Психологическая библиотека

ЧАСТЬ II. ОСНОВЫ ПРИКЛАДНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
РАЗДЕЛ IX. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Глава 28. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

§ 1. Функции и эффективность социальных организаций

Под организационной психологией следует понимать направление социальной психологии по развитию социальной организации (управление персоналом, оптимизация организационного климата, информационных потоков) и т. п.

Нельзя сказать, что вопрос о развитии социальной организации в отечественной прикладной социальной психологии абсолютно нов. Еще в 70-е годы разрабатывались проблемы социального планирования, паспортизации социальных организаций. Правда, было и другое - идеологические спекуляции относительно проблем развития социальных организаций в виде так называемых теорий формирования коллективов. Такой подход был обусловлен идеологическими соображениями - социальным заказом того времени. Сегодня идеологический подход должен уступить научному.

В данном случае под научным подходом к развитию социальной организации подразумевается теория управления, менеджмента.

В зарубежной литературе социальная организация понимается как социальная система, которая характеризуется определенной общностью, идентичностью, имеет точный список членов, программу деятельности и процедуру перемещения сотрудников.

Неоценимый вклад в разработку проблем, связанных с деятельностью социальных организаций, внесли А. Маслоу, Э. Этциони, Ф. Тейлор, Н. Вебер, Л. Урвик, Дж. Рейли, Ф. Херуберг, Д. Макгрегор, Д. Кайтц. Теоретико-методологические и научно-методические основы классической школы социальной организации составляют принципы научной организации труда Ф. Тейлора, теория бюрократической организации М. Вебера, административная система Фотоля и «синтетическая» концепция управления.

Основная идея Муни и Дж. Рейли состоит в том, что эффективная организация - система, построенная на строго формальных принципах, которые описываются через процесс и результат. Согласно этой идеи самым важным признаком организации является координация. Скалярный принцип описывает вертикальную координацию, роль лидера в координации действий. Функциональный принцип утверждает, что в основании всех других организационных функций лежат планирование, выполнение и контроль.

Согласно «синтетическому» подходу Урвика и Гьюлика функции администрации сводятся к планированию, организации, комплектованию штатов, руководству, координации, отчетности и составлению бюджета.

Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика теория классической школы приобрела законченность. Они определили круг положений, ставших затем своего рода аксиомами. К ним относятся принципы специализации, диапазона контроля и единоначалия.

В дальнейшем принципы социальной организации были обогащены такими теориями, как «топография» организационного пространства, которое состоит из «географического», функционального, статусного и иерархического; мотивация достижения; описание власти; теория стилей Р. Лайкерта; модель Р. Блейка и др.; модель успешного руководителя Б. Басса (руководитель может быть успешным, но неэффективным, а может быть и успешным, и эффективным, если нацеливает подчиненных на организационное развитие); обоснование стиля руководства, понятие об адаптивном руководителе; модель эффективной организации Р. Лайкерта; стратегия организационного изменения; теория о механистической и органической организации.

Р. Лайкерт к причинным переменным отнес внутриорганизационные факторы: формальная структура организации, стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организаций: отношение к труду, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность и т.п. Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий.

Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причины), воздействующих на ресурсы и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно так же попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Пайперту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.

Если руководитель стремится любой ценой повысить продуктивность, оказывая давление на работников, не позаботившись об улучшении условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров, то он может добиться временных успехов, но вконце концов в этой организации наступят негативные последствия.

В зарубежной социальной психологии выделяются два подхода, которые по-разному освещают воздействие на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотерапия сосредоточивается на причинах (мотивах) поведения, сформированных в детстве, во главу угла ставится наблюдаемое поведение. При этом учитываются разные уровни изменения, в том числе групповой (организационной) деятельности. Самое сложное - изменить групповую деятельность, так как приходится иметь дело с ценностями, нормами, обычаями и традициями [10].

В принципе есть два основных пути развития социальной организации:

а) неэффективный, приводящий к банкротству, закрытию организаций, безработице, невыплате зарплаты и т.д.;

б) эффективный.

Критерием различия двух данных моделей развития служит результативность. Правда, при этом должна учитываться и «цена» достижения результата.

При определении пути развития (эффективности-неэффективности) социальной организации следует учитывать не просто результативность, а результативность во времени, в перспективе, стабильность, будущность развития, т.е. не сиюминутную выгоду, а долговременную результативность, в основе которой лежат грамотные стратегии, планирование, кадровая политика, управление и соответствующее состояние организационной культуры (норм, ценностей и социально-психологического климата).

В последнее время на Западе получила распространение теория выживания организации. Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В первые годы после создания организации эффективность играет преобладающую роль. Но со временем организация входит в конфликтный период, когда с наибольшей силой проявляются противоположные интересы групп внутри и вне организации.

Например, акционеры выступают за глубокие преобразования, а персонал против, потому что видит в этом угрозу своему положению. Нередко после приватизации организация стремится к структурному сдвигу, а не эффективности, рассчитанной на долговременный, а не сиюминутный успех [28].

Эффективность социальной организации зависит от следующих переменных:

1) стратегического целеполагания и планирования деятельности;

2) оптимальности организационной структуры;

3) профессионального отбора кадров;

4) степени сформированности управленческой команды;

5) эффективности методов управления по постановке диагноза, принятию решений, осуществлению контроля на внешнем, среднем и низшем уровнях руководства должностными лицами;

6) оптимальности информационных потоков;

7) содержания организационной культуры (образа организации, ценностей, норм, социально-психологического климата) как составной части экологической психологии;

8) мотивации профессиональной деятельности сотрудников организации.

О способах реализации каждого направления деятельности социальной организации имеется обширная литература [8, 11, 29, 30].

Большую роль в повышении эффективности социальной организации может сыграть практикующий социальный психолог. В результате проведения социально-психологической диагностики, организационного консультирования, применения психотехнологий, а в отдельных случаях трансформации одного типа организации в другой наступают, как правило, позитивные изменения.

В эффективно функционирующих социальных организациях управление совместно с организационной культурой, экологией (пространством) оказывают позитивное влияние на мотивацию их членов.

Выделяют 3 взаимосвязанные сферы усиления мотивации персонала социальной организации.

1. Организационно-практическая мотивация, которая включает:

- мотивацию трудовых функций;

- мотивацию творческой актуализации;

- мотивацию достижений, карьеры, вознаграждения.

2. Организационно-институциональная мотивация:

- мотивация соучастия и сотрудничества;

- мотивация авторитета и социального признания;

- мотивация независимости и подчинения, дисциплины и ответственности.

3. Механизм побуждений.

Отличительной чертой эффективно функционирующих социальных организаций является усиление мотивации их сотрудников по сравнению с мотивацией работников других учреждений. Эти организации заботятся о формировании в общественном мнении и отдельно у каждого члена высокого статуса и социальной значимости.

Идентификация сотрудника с организацией определяет его подчиненность организационной культуре (нормам, атрибутике, сленгу и пр.).

Усиление указанных мотивов обеспечивает устойчивое организационное развитие [12]. На развитие социальной организации оказывают положительное влияние мероприятия, применяемые практическими социальными психологами для повышения психологической компетентности, профессионального и личностного роста персонала. Поэтому одним из условий эффективного развития социальных организаций является совершенствование управления их персоналом.

Практический социальный психолог совместно с руководством должен уметь преодолевать силы сопротивления в организации (Г. Вольф). Для этого он обязан знать:

- методы наблюдения за взаимодействиями внутри организации;

- влияние истории организации на взаимоотношения ее сотрудников;

- причины сопротивления и саботажа, как на них реагировать;

- секреты и их разрушительную силу;

- стратегию борьбы с сопротивлением и саботажем;

- ключевые разрушительные взаимоотношения в организации;

- организацию работы с неэффективными взаимоотношениями между сотрудниками.

Практическое значение приобретают следующие моменты.

1. Социально-психологические проблемы совершенствования управления персоналом в сфере социальных организаций.

Большинство малых и средних предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для эффективного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутриорганизационных отношений, а также нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное.

У современного российского работника сформировалось деформированное отношение к труду. Особенности менталитета, например склонность к иждивенчеству, безответственное отношение к труду, нежелание повышать квалификацию или изменять специальность и т. д. - все это необходимо учитывать при использовании на деле теоретических и практических разработок в области управления вообще и персоналом в частности. Важное значение для управления имеют правильная оценка менталитета российского работника и руководителя и усилия по их коррекции в направлении, адекватном современному рынку.

Специалисты должны стремиться создавать условия, при которых денежное вознаграждение становится реально мотивирующим фактором:

-  заработной плате в организации должно придаваться достаточно большое значение;

- работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между заработной платой, производительностью и качеством труда;

-  заработная плата должна складываться из трех частей: должностного оклада, надбавки за выслугу лет и главной переменной части, зависящей от достигнутых производственных результатов.

Внешняя среда (экология, организационная культура и климат) воздействует на развитие мотивации и изменение поведения работника. Поэтому в большинстве ситуаций изменение внешней для работника среды приводит к желаемому результату без дополнительного психологического воздействия. Проводить необходимые изменения в малой организации значительно легче, чем в крупной.

Огромное значение в повышении эффективности деятельности организации имеет правильное решение проблемы управления неформальными группами. Здесь следует выделить особенности неформальных групп, причины примыкания работников к ним, социальные характеристики неформальных групп, необходимую последовательность действий руководителя при управлении неформальной группой.

Каждый человек должен рассматриваться не в качестве средства достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода.

По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) у каждого работника происходит частичное замещение индивидуальных мотивов групповыми или организационными. Это способствует улучшению психологического климата в группе и организации, повышению эффективности труда и упрощению управления группой и организацией.

В условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественнее работать ради удовлетворения высших потребностей - признания, уважения, причастности к успеху, общения. Огромную роль в удовлетворении этих потребностей играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой нельзя преуменьшить.

На основании сформулированных закономерностей существования групп и управления ими, а также моделей взаимодействия руководителя и группы возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением к отдельным работникам; осознанием ответственности; инициативностью; адекватной реакцией на изменение внешних условий.

Практика, к сожалению, показывает, что современный российский руководитель в большинстве случаев склонен к силовому управлению с помощью влияния через страх. Однако при наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, которые согласно теории двойной мотивации значительно эффективнее внешних. Из-за особенностей менталитета российского работника для укрепления дисциплины иногда допускается применение силовых методов. Наиболее рациональным стилем управления является демократический. Однако требование дисциплины в организации обусловливает наличие элементов авторитарного стиля управления, что неизбежно и естественно на данном этапе развития экономики.

Необходимо подчеркнуть, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. Здесь сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России.

2. Организационные проблемы управления персоналом и вопросы организационной культуры в социальных организациях.

На основе формальной и неформальной власти в организации возможно построение эффективной организационной культуры. Механическое перенесение на российскую почву технологизированного и обезличенного подхода к управлению, основанного на трудах западных ученых, может принести значительный вред.

Анализ коммуникаций в социальных организациях выявил следующие закономерности эффективного построения коммуникационной сети (деловой переписки, общения; проведения совещаний и т.д.): 1) прочные коммуникации возникают, когда обе стороны коммуникационного канала не стараются добиваться результатов немедленно и в полном объеме; 2) эффективность коммуникаций, как вербальных, так и невербальных, повышает ценность и полезность информации для обеих сторон, даже при отрывочных контактах; 3) большое значение для эффективности коммуникаций имеет как физическое и психологическое их окружение, так и правильное определение собеседниками целей коммуникации и умение быстро приспосабливаться к их изменению; 4) для контроля за качеством коммуникаций со стороны руководителя совершенно необходима обратная связь. Кроме того, внутри организации все общение должно строиться на долгосрочных целях и интересах, что повышает устойчивость общения в повседневной работе; неформальные коммуникации обычно бывают более эффективны, чем формальные, однако для поддержания дисциплины в организации формальные коммуникации просто необходимы [25].

---