Раздел 2. Психология субъектов управления

2.6. Стратегии и технологии психологического обеспечения организационного развития и инновационного управления

Любая организация с течением времени неизбежно претерпевает изменения. Эти изменения происходят как под влиянием внешних условий (политических, социально-экономических, правовых, технологических), так и в связи с процессами, происходящими внутри самой организации (изменение миссии, коррекция целей, смена руководства, пересмотр критериев оценки эффективности, приход новых сотрудников и проч.).

Практика управления показывает, что в основе организационных изменений лежит идея приспособления управления к меняющимся условиям и стремление сделать его более эффективным. Считается, что внутриорганизационные процессы должны способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности организации, ее устойчивости и «живучести».

Развитие организации - это объективный процесс ее необратимого, направленного и закономерного изменения во времени, независимый от желания или нежелания членов организации[1]. Изменения затрагивают различные стороны функционирования организации - ее величину, приоритеты, технологические процессы, организационные нормы и санкции, кадровую политику, практику стимулирования сотрудников, подходы к организации обучения, механизмы выдвижения, название и внешнюю символику, даже ее историю и мифологию. Эти изменения, в свою очередь, призваны способствовать такой трансформации психологии и поведения членов организации, которая в конечном итоге повысила бы эффективность реализации организационной миссии, позволила бы в конкретных обстоятельствах достигать максимально возможных результатов.

В современных условиях усилия специалистов по менеджменту направлены на то, чтобы, опираясь на достижения различных отраслей науки, используя широкий спектр современных социальных, организационных и психологических технологий, придать развитию организаций прогнозируемый, целенаправленный и управляемый характер, преодолеть явления организационной стагнации и предотвратить внутриорганизационные кризисные процессы. Свое концентрированное выражение эти усилия нашли в новом научном направлении, получившем название «организационное развитие».

Под термином «организационное развитие» понимается, во-первых, научная управленческая Дисциплина, интегрирующая достижения ряда поведенческих наук для адаптации организаций к постоянным изменениям и их развитию; во-вторых, сам процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и затрагивающих в определенный период времени всю организацию, а не только ее отдельные составляющие; в-третьих, планируемое, управляемое изменение организации, продиктованное конкретными обстоятельствами и причинами, связанными с неудовлетворительным функционированием, изменениями во внешней среде деятельности, возникновением новых задач или функций, внутренними противоречиями или конфликтами среди руководства, кадровыми перестановками и т. д. Перечень обстоятельств и причин, вызывающих необходимость таких изменений, является всякий раз уникальным по месту и времени возникновения, неодинаковым для разных организаций.

Организационное развитие нередко отождествляется с изменениями в организационной структуре, созданием новых структурных подразделений, с перераспределением властных полномочий. Не случайно, что многие организации каждые несколько лет вносят серьезные структурные изменения, пересматривают процедуры принятия решений, сокращают управленческий аппарат, сужают или расширяют свои функции. Однако организационные изменения, приобретая характер кампаний, лишь поверхностно затрагивают внутренние, глубинные слои организационной культуры, не приводя к заметным изменениям в эффективности. Например, что меняется в функционировании организации со сменой ее названия? Между тем многие сотрудники знают примеры, когда организационные инновации фактически сводятся к «смене вывески». Ожидания же реальных позитивных изменений в подходах организации различных сторон деятельности, преодолении застойных явлений оказываются не оправдавшимися, что порождает своего рода «организационный пессимизм».

Носителями же действительно глубинных, часто сокрытых от постороннего наблюдателя сторон организационной культуры выступают люди с их мировоззрением, системой ценностей, мотивацией, стилями поведения, межличностными взаимоотношениями, взаимными симпатиями и антипатиями.

Влияние организационной культуры на эффективность функционирования группы определяется прежде всего ее соответствием миссии и стратегическим целям организации. Особое значение при этом имеет уровень управленческой культуры руководящего звена организации, во многом определяющий качество организации управленческой деятельности, ее эффективность в условиях организационных изменений, настроения рядовых членов организации. Именно руководитель несет ответственность за создание в коллективе атмосферы, способствующей инновациям, формирование психологической готовности сотрудников к организационному развитию.

Представляется возможным выделить следующие основные подходы руководителей к практическому преодолению противоречий, возникающих между новой стратегией и существующей организационной культурой:

• культура, препятствующая проведению в жизнь избранной стратегии, попросту игнорируется руководством. Например, руководитель с авторитарным стилем управления отвергает возможности партисипативного подхода, не умеет сочетать единоначалие в принятии решений с коллегиальностью в их подготовке;
• происходит «подстройка» системы управления под доминирующую в организации культуру, когда новая стратегия сталкивается с сопротивлением и не воспринимается большинством сотрудников. Примером является поведение начинающего руководителя, стремящегося стимулировать инициативу сотрудников в коллективе, привыкшем к атмосфере гиперконтроля, когда самостоятельность не приветствовалась. Для того чтобы пробудить инициативу, он вынужден будет демонстрировать больше элементов «жесткого» стиля руководства, нежели партисипативного;
• руководитель заимствует элементы апробированной организационной культуры, стремясь повысить организационную эффективность на новом месте. Он реализует стратегии, показавшие свою эффективность в рамках иной организационной культуры, но не всегда принимаемые членами данной организации. Такой подход ориентирован главным образом на внешние, поверхностные слои организационной культуры и часто вызывает лишь имитацию изменения поведения со стороны сотрудников.

Таким образом, без привлечения психолого-управленческих знаний и технологий эффективно осуществлять организационные изменения, инновационные процессы сегодня не представляется возможным. В свою очередь, само формирование «организационного развития» как научной дисциплины стало во многом возможным вследствие развития психолого-управленческого знания, интегрирующего достижения множества отраслей и направлений научной психологии, возникших с начала ХХ века.

По данным В. А. Розановой (1999 г.), существует несколько психологически обоснованных стратегий практического решения задач инновационного развития организаций:

Стратегия 1. Планирование средств для массового процесса принятия необходимых изменений в организации. Практическая работа в этом вопросе состоит в создании планирующих групп или так называемых «целевых групп». Цель этой работы - соединить различные взаимодополняющие виды деятельности в одно целое в период перемен. Для этого необходимо четкое осознание персоналом того, что должно быть сделано и какими средствами.

Стратегия 2. Средства обучения в управлении предстоящими переменами. В соответствии с этой стратегией создаются группы обучения новым видам деятельности. Поэтому в каждой программе повышения квалификации персонала предусматриваются будущие изменения в планах деятельности организации.

Стратегия 3. Изменение состава команды. Личный опыт успешного управления в рамках старой организации не всегда является доказательством эффективного управления в будущем. В рамках данной стратегии осуществляется продуманный выбор руководителей для проверки их подготовленности к изменениям. Для реализации этой задачи руководители пропускаются через «мастерскую стратегического мышления».

Стратегия 4. Изменение в процессе управления переменами. Выполнение этой стратегии достаточно сложно. С психологической точки зрения здесь разрабатываются не только возможные новые организационные структуры и процессы, но и возникает необходимость «перекроить роли», неформальные связи, а также структуру всей организации. По сути дела - это стратегия проектирования новой организации.

С проблемой роли психологического фактора в инновационном развитии организаций тесно связана проблема организационного лидерства. Очевидно, что возглавить процесс организационных изменений может лишь руководитель, обладающий высоким инновационным потенциалом. Однако при этом он должен еще обладать и определенной компетентностью в сфере инноваций, т. е инновационной компетентностью, связанной прежде всего с пониманием типичных психологических барьеров, возникающих по отношению к инновациям, а также наличием практических умений по их нейтрализации и преодолению, умением создать команду единомышленников и пр.

Инновационный потенциал личности руководителя часто понимают как его психологическую готовность к инновационной деятельности - активное психическое состояние, обеспечивающее при своем высоком уровне эффективную включенность субъекта деятельности в инновационные процессы и представляющее собой единство мотивационно-волевого, операционально-мыслительного и субъектно-образного компонентов, отражающих как предметный, так и социально-психологический контекст инновационного процесса.

В структуру мотивационно-волевого компонента включены: интерес к инновационной деятельности и желание ее осуществлять; доминирование внутренней по отношению к содержанию деятельности мотивации; наличие мотивации достижения успеха; развитое чувство личной ответственности и волевые качества.

Операционально-мыслительный компонент включает: креативность, широкий репертуар способов выполнения профессиональных обязанностей; кругозор, образованность; гибкость мышления; обучаемость; развитые концептуальные и прогностические способности.

Субъектно-образный компонент, связанный с наличием ясной управленческой концепции, представлением о ситуации нововведения, проявляется в инновационном опыте, упорядоченности, адекватности отражения ситуации нововведения, осознании своей роли в данной деятельности; в адекватности профессиональной самооценки.

С точки зрения отношения к нововведениям М. Г. Дебольским (1993 г.) были выделены несколько типов руководителей.

Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новому относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при указании «сверху» старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный - на словах «за» любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся - часто меняет свое отношение к нововведению. Это зависит от ряда психологических причин: недостаточной профессиональной компетентности, неуверенности в себе, повышенной конформности, ориентации на точку зрения вышестоящего руководителя.

Прогрессивный - постоянно ищет новые, более рациональные пути достижения целей организации; обладает развитым чувством нового, передового; глубоко продумывает предложения, независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идет на разумный риск.

Одержимый - разнообразные изменения и перестройка являются манией такого руководителя. Его стратегия нередко носит черты абстрактного, оторванного от практических реалий подхода, а мышление отличается схематизмом и догматичностью. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Ряд современных авторов выделяет также особый тип руководителя - противника инноваций - «руководитель-терминатор». Так, согласно позиции В. А. Розановой, основным направлением деятельности такого руководителя становится «уничтожение» компетентных сотрудников[2]. Наиболее часто употребляемыми средствами избавления от компетентных работников служат психологические приемы воздействия на личность. Например, руководитель-терминатор «оттесняет» компетентного сотрудника от важных задач, принижает его способности, пытается вовлечь в интриги, склоки и т. п. Он не брезгует и такими средствами, как доносы, подсиживания, развитие чувства зависти у других сотрудников, распространение порочащих слухов и др. В совокупности и на протяжении длительного времени такие средства достигают поставленной цели, «уничтожая» личность компетентного специалиста или руководителя.

По мнению К. Е. Комарова, «в нынешних... социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными прежде всего потому, что очень хорошо «пригрели» малокомпетентных и некомпетентных работников и «заморозили» компетентных [3] В связи с этим одной из задач, возникающих перед руководителем-инноватором при формировании управленческой команды, является поиск и выдвижение компетентных людей и нейтрализация лидеров-терминаторов.

В зарубежных исследованиях достаточно распространено понятие трансформационного лидерства, имеющее прямое отношение к эффективному развитию организаций. Так, американский автор Дж. Берне определил этот вид лидерства как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей» [4] Трансформационное лидерство имеет место, когда лидер:

• расширяет сферу деловых интересов подчиненных;
• побуждает их к осознанному принятию целей и задач группы;
• пробуждает в них стремление выходить за пределы собственных интересов ради более эффективной реализации групповых интересов.

Такие лидеры предвидят будущее, показывают, как оно может быть достигнуто, подают пример, устанавливают высокие стандарты, демонстрируют уверенность в себе и решимость в достижении целей. Они являются источником оптимизма и энтузиазма для своих последователей.

Трансформационные лидеры обнаруживают такие характеристики как, прагматизм, воспитанность, уверенность в себе, низкий уровень критичности и агрессии, целеустремленность, внутренняя убежденность. Главная их задача заключается в необходимости «оторвать» персонал от прошлого и передать ему «видение будущего», т. е. дать возможность увидеть перспективы и принять необходимость изменений для их реализации.

По мнению одного из видных исследователей инновационного лидерства Б. Басса, основанному на результатах ряда исследований, трансформационное лидерство можно воспитать. Он полагает, что «трансформационному лидерству можно научиться, и соответствующие разделы должны войти в курс подготовки и усовершенствования управленческих кадров. Результаты исследований говорят о том, что руководителей любого уровня можно ему научить» [5] (Bass В., 1990).

Более скептично настроенные авторы считают, что трансформационное лидерство также имеет ряд ограничений. Оно малоэффективно в бюрократических учреждениях, не имеющих возможностей для расширения своей деятельности. Отрицательное отношение трансформационное лидерство встречает и в организациях, действующих эффективно, находящихся в стабильном и предсказуемом положении, как и в излишне бюрократизированных и высокоспециализированных, имеющих сложную внутреннюю структуру организациях. Считают также, что, представители таких профессиональных групп, - как медицинские работники и юристы, могут быть в наименьшей мере восприимчивы к трансформационному лидерству.

В системе МВД России инновационная деятельность - это объективно необходимая часть стратегического управления, реализуемая руководителями и аппаратами управления всех уровней. Был образован Совет МВД России по науке и передовому опыту - постоянно действующий совещательный орган по формированию научно-технической политики МВД России, в подчиненных подразделениях созданы научно-практические секции Совета. В качестве источников инноваций выступали: передовой опыт деятельности органов внутренних дел, зарубежный передовой опыт работы правоохранительных органов, результаты отечественных научных разработок, выполняемых ведомственными научно-исследовательскими и образовательными учреждениями, в которых сосредоточен значительный научный потенциал. Разрабатывались наиболее актуальные, практически значимые для органов внутренних дел проблемы и внедрялись результаты научных исследований в практику, что являлось главным условием поступательного развития органов (подразделений) внутренних дел и, следовательно, успешного и эффективного решения задач обеспечения правопорядка.

Отличительной чертой нововведений в органах внутренних дел является то, что новшества нередко реализуются в приказном порядке, «сверху вниз» в виде научных разработок прикладного характера, обзоров зарубежного и отечественного передового опыта, предназначенного для внедрения в практику в низовых подразделениях, как правило, не участвующих в его создании.

Инновационная деятельность руководителя требует создания управленческой «команды перемен» - сторонников инноваций из числа руководителей среднего звена и сотрудников психологической службы. Именно перед этой командой ставится задача осуществления влияния на формирование восприимчивости к нововведениям у личного состава, преодоления естественно возникающих у некоторых групп сотрудников психологических барьеров. Что касается руководителя, то инновационная составляющая его управленческой политики должна быть направлена на формирование у подчиненных глубоких интересов к научным достижениями и передовому опыту в собственной и смежных сферах деятельности. Важной предпосылкой успешного решения этой задачи является организация эффективной системы информационного обеспечения о научных и прикладных достижениях, которые могли бы пригодиться в служебной деятельности из различных областей знаний. При этом поистине решающим фактором становится личная позиция руководителей в их отношении к профессионально значимым новшествам, постоянно демонстрируемая на совещаниях, в личных беседах с руководителями и сотрудниками.

Ознакомившись с передовым опытом, руководитель:

• оценивает нововведение с точки зрения возможного эффекта от его внедрения (повышение результативности работы подразделения в целом, «выгоды и потери» для конкретных групп сотрудников, соотношение этих возможных эффектов с затратами на их достижение);
• определяет состояние мотивационного потенциала сотрудников (баланс и силу «мотивов-за» и «мотивов-против») в отношении осуществления инновационных планов;
• оценивает необходимые для осуществления внедрения планируемого новшества материальные, кадровые, психологические и иные ресурсы;
• изучает позицию руководителей нижестоящих уровней управления с точки зрения степени их приверженности сложившейся системе организации деятельности и возможных психологических барьеров (от открытого сопротивления до скрытых форм «бойкотирования»);
• определяет основные этапы нововведения и тактические шаги по их реализации;
• ставит задачи сотрудникам психологической службы по мониторингу процесса нововведения с установлением сроков, содержания и формы представления информации «в порядке обратной связи».

При этом сотрудники психологической службы привлекаются уже на стадии выработки идеологии и плана внедрения новшества. Перед ними ставится задача по разработке специальной программы психологического обеспечения внедрения инновации, базирующейся на использовании данных психодиагностических и других социально-психологических исследований (особенности социально-психологического климата, уровень конфликтности, причины возможной неудовлетворенности службой и т.п.). В ходе этих исследований изучается отношение сотрудников не только к самому планируемому нововведению, но и степень доверия руководителю (барьер личности инноватора), выявляются лидеры, которые могут быть в последующем включены в команду «поддержки инноваций». Психолог средствами психологической диагностики осуществляет психологический отбор лиц, которые обладают наиболее выраженным личностным инновационным потенциалом, креативностью; осуществляет консультирование руководителя о психологических закономерностях и феноменах, сопровождающих нововведения; в рамках профессионально-психологической подготовки проводит специальные занятия, направленные на оптимизацию процесса принятия новшества «критической массой» сотрудников.

Практический интерес к исследованию психологических факторов инновационного развития органов внутренних дел напрямую связан с проблемой повышения эффективности деятельности руководителей ОВД посредством развития их инновационного потенциала. Актуальной психологической проблемой нововведений в органах внутренних дел выступает выявление факторов, влияющих на восприимчивость личности к инновациям и управление инновационным процессом. Одна из основных задач психологического обеспечения заключается в повышении восприимчивости личного состава (руководителей, членов коллектива) к инновационной деятельности и создании психологически оптимальных условий для реализации изменений.

Психологическое обеспечение инновационного процесса состоит в решении двух видов задач:

1. Оценка адекватности служебной деятельности сотрудников поставленным задачам, в том числе - инновационным.
2. Воздействие на сотрудников с целью их позитивного изменения профессионального развития (мотивирование, обучение, повышение квалификации, сплачивание и т. п.).

Какие же существуют методы и технологии психологического обеспечения инновационных процессов и организационного развития?

Очевидно, что любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют прежде всего психологической и социально-психологической оценки наличного состояния организации. Для подобной оценки применяются технологии опросов сотрудников и организационно-психологического консультирования.

Опросы являются одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются сотрудниками те или иные управленческие решения, каков социально-психологический климат, и т. д. Опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес представляют коллективы подразделений-руководитель и его подчиненные[6]. Для проведения опроса заранее составляется план интервью (при устном опросе) или письменный опросник.

Так, по данным опроса, проведенного в ходе исследования, выполненного в Академии управления МВД России [7], было установлено, что основные «психологические барьеры» сотрудников органов внутренних дел по отношению к инновациям обусловлены:

1. «нежеланием осваивать новое, переучиваться» - 52 %;
2. «боязнью увеличения напряженности труда» - 35 %;
3. «нежеланием убеждать других в необходимости изменений» - 35 %;
4. «нежеланием изменять своих привычных методов работы» - 29 %;
5. «страхом перед неопределенностью, обусловленным непониманием сути и последствий нововведений» - 28 %;
6. «возникновением трудностей взаимодействия с другими членами коллектива в условиях организационной нестабильности, вызванной переходом на новые условия работы» - 23 %;
7. «опасениями, что нововведения приведут к разрыву привычных связей и отношений» - 20 %;
8. «возникновением проблем взаимодействия с руководством в условиях изменений» - 16 %;
9. «страхом и беспокойством потерять работу (сокращение штатов)» - 12 %;
10. «опасением потерять статус» - 10 %.

Результаты применения методики опроса позволяют также идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, снижающие эффективность деятельности. На их основании руководитель может принять соответствующие решения или организовать рабочую группу для дальнейшего исследования проблемы. Результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях (на служебных совещаниях). Кроме того, доведение полученных в ходе опросов данных может оказывать значительное влияние на установки сотрудников, повышая их удовлетворенность службой, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, развивая чувство причастности к организационным изменениям.

Цель консультирования состоит в том, чтобы помочь руководителю выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Оно может касаться отдельных направлений деятельности, каналов общения, неформальных взаимоотношений между сотрудниками, их потребностей в инновациях. Консультант должен помочь руководителю по-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми. При этом в его компетенцию не входит подготовка каких-либо организационных решений. Его задача - помочь руководителю в поиске путей самостоятельного решения стоящих перед организацией проблем, в диагностировании и формировании позитивных для их решения взаимоотношений.

Методы Диагностики инновационного потенциала личности руководителя ОВД применяются психологом в рамках проведения аттестации сотрудников, при подборе кандидатов в резерв для назначения на руководящие должности, в процессе консультирования руководителя по формированию управленческой «команды». Могут применяться как общеизвестные методики психологического тестирования (МЛО «Адаптивность», 16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла, Калифорнийский психологический опросник, тесты креативности и др.), так и методы анкетирования и специальные опросники (так, в настоящее время в подразделениях ГУВД по г. Москве проходит адаптацию методика измерения умений внедрять новшества финского автора Т. Санталлайнен[8]).

К методам развития инновационного потенциала личности руководителя ОВД относятся тематические занятия по профессионально-психологической подготовке, деловые инновационные игры[9], социально-психологический тренинг, групповая дискуссия, «мозговой штурм» и др.

Например, в рамках специального инновационного тренинга[10] могут отрабатываться следующие вопросы:

1. Методы изучения потребностей в развитии органа внутренних дел - причины неэффективности, сбои в работе, выявление проблем и сфер деятельности, требующих изменений.
2. Методы воздействия на окружающих при внедрении новшеств. Подбор команды.
3. Мотивирование сотрудников на изменения в работе. Формирование положительной установки по отношению к нововведениям.
4. Мониторинг «психологических барьеров нововведений». Преодоление инновационного риска и адаптация к новшествам.
5. Организация поисковой творческой активности сотрудников, направленной на выявление потенциальных возможностей организации; принятие решений групповыми методами.

Тренинги сензитивности[11] способствуют развитию таких важных для руководителя-инноватора качеств, как эмпатия и умение слушать собеседника, открытость и терпимость к индивидуальным различиям, навыки разрешения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, стимулируя творческий потенциал сотрудников.

Таким образом, при реализации мер организационного развития и внедрении инновационных методов управления в органе (подразделении) внутренних дел руководитель должен обеспечить решение целого ряда психологических задач, среди которых:

1. социально-психологическая диагностика инновационного потенциала коллектива, сотрудников;
2. развитие мотивации сотрудников к работе в новых условиях;
3. подбор и формирование управленческой команды;
4. выявление психологических барьеров по отношению к нововведениям и поиск способов их преодоления;
5. развитие творческих способностей и креативности сотрудников;
6. повышение личной эффективности в сфере управления инновациями.

Знание психологических феноменов, закономерно сопровождающих инновационные процессы, своевременное включение этих знаний в управление внедрением новшеств - не только задача руководителя в условиях организации инновационного процесса, но и залог положительного результата, полученного в итоге внедрения новшества (передового опыта).

 

Вопросы для обсуждения

1. Дайте характеристику понятий «развитие организации» и «организационное развитие». В чем, по Вашему мнению, состоит инновационная роль психолого-управленческого знания в условиях организационных изменений, происходящих в органах внутренних дел?
2. Проиллюстрируйте примером из практики, как уровень управленческой культуры руководителя ОВД влияет на качество организации управленческой деятельности, ее инновационную составляющую.
3. Приведите примеры типов руководителей ОВД с точки зрения их отношения к инновациям. Что такое «трансформационное лидерство»?

---