Сайт Юридическая психология
Учебная литература по юридической психологии

 
Чернышева Е.В., Злоказов К.В.
ПОЛИЦЕЙСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ.

Екатеринбург, 2016.

 


ГЛАВА I. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ



1.7. Психологические закономерности управления в органах внутренних дел

Психология управления правоохранительными органами (юридическая психология управления) — раздел юридической психологии, изучающий психологические закономерности управленческой деятельности в сфере правопорядка. Формирование юридической психологии управления стало возможным в результате накопления к началу 70-х гг. XX века научных данных в целом ряде других наук («научная организация труда», военная, социальная психология, теория социального управления, право, этика и др.). Значительный вклад в становление психологии управления внесли ученые, исследовавшие общие проблемы управления (В. Веселый, С. Е. Вицин, Г. Г. Зуйков, К. Е. Игошев, А. Ф. Майдыков, Г. А. Туманов и др.). В их работах делается первая попытка адаптировать применительно к управлению в сфере правопорядка идеи, развиваемые в зарубежной науке и практике менеджмента. Этому во многом способствовала публикация на русском языке первой работы под ред. В. И. Терещенко (Курс для высшего управленческого персонала. — М., 1971), а также ряда монографий В. Г. Афанасьева, посвященных теории социального управления. Многие идеи, развиваемые в этих работах остаются востребованными до сих пор.

Серьезный шаг в становлении психологии управления был сделан в 1974 г., когда в составе Академии МВД СССР была создана первая в образовательных учреждениях кафедра психологии управления под руководством А. И. Китова. В 1975 г. начинается преподавание самостоятельного курса «Психология управления» для слушателей Академии, готовящего руководящие кадры высшего звена управления в системе МВД. В 1979 г. выходит учебник профессора А. И. Китова «Психология управления», сыгравший значительную научную и практическую роль в исследовании и совершенствовании психологических проблем управления.

При разработке проблем психологии управления А. И. Китов опирается на господствовавшие в отечественной управленческой науке представления об управлении как реализации его руководителем в виде циклически повторяющегося набора основных управленческих функций. А. И. Китов выделяет в управленческой деятельности руководителя три психологических «теоретические» единицы — познавательную деятельность, принятие решений и организацию исполнения решений. Каждая из них затем подвергается психологическому анализу и обоснование психологических возможностей оптимизации. Этот подход А. И. Китова обозначен как процессуально— деятельностная концепция управления.

Эти идеи были развиты А. И. Китовым при анализе психологических путей совершенствования хозяйственного управления (экономической психологии управления). Разработки А. И. Китова позволили заложить научный фундамент исследований по психологии управления; сформулировать ряд перспективных научных направлений, ставших впоследствии предметом углубленных исследований (М. К. Ардавов, В. А. Бакеев, М. Г. Дебольский, Е. П. Клубов, И. Б. Пономарев и др.); вести подготовку руководителей по психологии управления. Вместе с тем, как показали дальнейшие исследования, концепция А. И. Китова охватывает только вопросы текущего (ситуативного) управления и не охватывает всех психологических проблем, оказывающих влияние на эффективность управления.

В начале 80-х гг. профессор А. М. Столяренко формулирует методологические и теоретические основания нового психологического подхода к управлению, получившего название организационно-деятельностной психологической концепции управления. Разработки А. И. Китова по текущему управлению были дополнены разработкой организации управления и раскрытием ее психологических основ. Управление раскрывается как слаженная деятельность группы людей (это находит отражение и в современных теориях партисипативного управления). Представление об управлении как единоличной деятельности руководителя заменилось представлением об управлении как групповой деятельности и решении задач организации совместной деятельности, усиления социально-психологических механизмов саморегуляции, создания социально-психологических условий, стимулирующих взаимодействие и деятельность каждого сотрудника. Идеи коллективизма, демократичности и гуманизма в управлении пронизывали построения концепции и в 80-е гг., годы господства административно-командного стиля управления, опережали в определенной степени время.

Концепция психологического потенциала была сформулирована в 1987-1988 гг. на кафедре психологии, педагогики и организации работы с кадрами Академии МВД России под руководством В. И. Черненилова и положена в основу курса «Психология управления» в Академии управления МВД России в конце 80-х гг., и с некоторыми изменениями и дополнениями существует до сих пор. Значительный вклад в ее развитие внесли Я. Я. Белик, В. А. Зозуль, М. Г. Дебольский, Е. В. Петухов, И. Б. Пономарев, В. П. Трубочкин и др. В самом общем виде психологический потенциал — это интегративная характеристика актуализированных и остающихся не задействованными внутри и внеорганизационных психологических явлений и процессов, соотнесенная с масштабом возложенных на него задач. Главной задачей системы управления выступает формирование и использование не только внутриорганизационного, но и внеорганизационного психологического потенциала, организация разноплановых по своей природе усилий по накоплению и рациональному использованию компонентов того и другого и ослабление негативных компонентов (криминальные установки определенной части населения, неверие и нежелание оказывать помощь в поддержании правопорядка, низкий уровень правового сознания, психологическая люмпенизация и т. п.). Психологический потенциал не может рассматриваться только как средство «в руках» управления. Управление обязано считаться с потребностями, интересами и ценностями сотрудников, их мироощущением и настроением, возможностями реализовать себя в служебной и внеслужебной деятельности, их общекультурным развитием, и это реализуется обеспечивающей функцией управления во внутреннем контуре его (персональном менеджменте). Управление несет ответственность перед личным составом за создание полноценных человеческих условий его жизнедеятельности. К сожалению, эта функция системы управления довольно редко становится предметом научного внимания.

Таким образом, в настоящее время можно говорить о трех психологических концепциях управления, между которыми не существует теоретических противоречий. В той или иной степени все психологические концепции управления решают задачу психологического потенциала. Различия заключаются в акцентах, в подходах к способам его реализации, а также разных ракурсах психологического анализа управления.

Демократизация жизни страны, феномен глобализации, стремительные темпы изменений во всех сферах жизнедеятельности и связанные с этим изменения культуры общественных отношений, сферы законодательства, равно как и качественно новые явления и процессы в сфере преступности (террористический вызов, например), быстрое старение знаний и технологий ставят перед современной психологией управления целый ряд принципиально новых проблем. Среди них:

• новые концепции и технологии формирования, развития и рационального использования в управлении психологического потенциала внутренней и внешней среды управления — единственно возобновляемого компонента человеческих (и не только их) ресурсов;

• переход от доминировавшей на протяжении столетий культурадигмы «беспредела» государственной власти и связанных с нею стилей и методов администрирования к культурадигме гражданского общества и управлению, основанному на лидерском, экспертном и референтном и других, отвечающих нормам демократического общества, видах реализации властных функций;

• психологическое обеспечение управления процессом реализации масштабных социальных программ с участием всех правоохранительных органов (борьба с незаконным оборотом наркотиков, оружия, терроризмом и др.).

Технологии развития психологического потенциала управления

1. Активизация интеллектуального потенциала сотрудников. Интеллектуальный потенциал — важнейшая составная часть психологического потенциала сотрудников организации, обеспечивающая рациональное решение возложенных на нее задач. В структуре интеллектуального потенциала сотрудников выделяют общий и профессиональный интеллект. Общий интеллект является предпосылкой успешности профессиональной деятельности и связан со знаниями мировоззренческого и общекультурного порядка (гуманитарные, социально-экономические и естественно-научные) и общекультурной мыслительной психотехникой (умением осуществлять анализ, синтез, абстрагирование, обобщение; владением методами рефлексивного мышления, моделирования, использования эвристик и др.). Профессиональный интеллект включает: 1) профессионально-теоретические знания (правовые, ведомственные нормативно-правовые акты, управленческие, социологические, политологические, психологические и т. п.) и способность их адекватного использования; 2) профессионально— служебные знания (способы решения задач укрепления законности и правопорядка в современных условиях, пути совершенствования оперативно-служебной и служебно-боевой деятельности, методы и технологии решения профессиональных задач и др.); 3) профессионально-социальные знания (понимание природы и логики явлений обыденной повседневной жизни, общественного правосознания, правовой психологии населения, криминогенных факторов, житейских конфликтов, поступков людей, возрастных, этнических, религиозных и др. особенностей населения, криминальных групп и др.); 4) развитие управленческого и юридического мышления, творческих способностей.

2. Организация взаимоотношений служб является актуальной задачей психологии управления. Необходимо достижение единой направленности и согласованности деятельности всех элементов организационной системы: отдельных работников, служб и подразделений на достижение целей.

К числу основных организационно-психологических факторов, обеспечивающих должное взаимоотношение и взаимодействие служб, относятся: 1) правильное и четкое определение целей, задач, обязанностей, ответственности; 2) введение взаимосвязанных критериев оценки эффективности деятельности структурных подразделений и служб; 3) обеспечение равномерной служебной нагрузки на работников различных служб и подразделений; 4) введение стимулирующей взаимодействие системы материального и морального стимулирования; 5) обеспечение равно высокой организационной и управленческой подготовленности сотрудников; 6) недопущение в работе с персоналом проявлений функционального эгоцентризма (эгоизма — стремления к достижению узкогрупповых целей при забвении общих целей деятельности), эгоистического стремления получить односторонние выгоды и преимущества в правах, обязанностях, обеспечении, а также таких отрицательных личных качеств у руководителей служб, как карьеризм, угодничество, подобострастие, стремление к доминированию, агрессивность и др., затрудняющих установление деловых взаимоотношений с другими службами.

Организационно-психологические факторы, отрицательно влияющие на взаимодействие служб и подразделений органа правопорядка.

1. Недостатки в организационно-структурном построении аппарата управления органом правопорядка.

2. Недостаточная разработанность нормативно-правовой базы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка. Ряд нормативных актов теряется во множестве ведомственных приказов, инструкций и уставов. Недостатки взаимодействия объясняются также низким уровнем разработки должностных инструкций (функциональных обязанностей) работников органа правопорядка. Вразрез с рекомендациями науки, как показывают данные анализа, в такие документы не включаются разделы, посвященные взаимодействию представителей различных служб и структурных подразделений органа правопорядка. Более того, отсутствие правильно и с учетом научных рекомендаций разработанных должностных обязанностей часто приводит сотрудников в состояние уныния и бесперспективности работы, формирует у них чувство незащищенности от недостаточно объективных и несправедливых требований руководителя.

3. Отсутствие показателей оценки эффективности взаимодействия служб и структурных подразделений.

4. Неравномерность служебной нагрузки на работников различных служб и структурных подразделений органа правопорядка. Наблюдения показывают, что загруженность работников различных подразделений органа правопорядка распределяется неравномерно: часть работников ведущих служб имеют чрезвычайно большую рабочую нагрузку, в то время работники других подразделений загружены меньше (кадровый аппарат, штабные подразделения и др.). Поэтому неравномерность рабочей нагрузки может служить фактором, осложняющим взаимодействие.

5. Недостаточная разработанность и продуманность системы взаимного информирования работников различных служб и подразделений органов правопорядка. Определенным выходом здесь может быть создание централизованного банка информации (при строгом соблюдении правил секретности) по результатам деятельности различных служб органа правопорядка. Практика показывает, что редко проводятся служебные заседания и собрания с участием представителей различных служб. При планировании и разработке необходимых оперативно-разыскных и следственных мероприятий не всегда участвуют представители заинтересованных служб и подразделений.

6. Отсутствие четкой системы материального и морального стимулирования работников различных служб за эффективное взаимодействие и согласованную совместную работу. Практика деятельности более ориентирована на стимулирование конкретных служб и конкретных работников за выполнение ими собственных функций. Видя, что подобная их деятельность руководителем органа правопорядка практически не оценивается, работники теряют заинтересованность в совместной деятельности и взаимодействии.

7. Предвзятое отношение руководителя органа правопорядка к отдельным службам и подразделениям, демонстрация симпатий к одним, антипатий или безразличия к другим ведет к тому, что подчиненные начинают делить службы на перворазрядные и второразрядные, нужные и ненужные, любимые или нелюбимые начальником и т. и. Подобное состояние дел мгновенно отражается на взаимодействии. Одни службы и подразделения, чувствуя себя фаворитами, требуют к себе большего внимания и относятся к другим службам как к обеспечивающим их информацией, выполняющим их мелкие поручения и т. п. Руководитель органа правопорядка должен следовать тактике подчеркивания равноправности и необходимости всех служб и подразделений.

8. Неверные установки руководителей некоторых служб и подразделений по отношению к другим структурным звеньям органа правопорядка.

9. Эгоистическое стремление ряда работников получить односторонние выгоды и преимущества от взаимодействия с представителями других структурных подразделений органа правопорядка. Побуждение ряда сотрудников приобрести какие-то преимущества или переложить выполнение части должностных обязанностей на других в процессе взаимодействия воспринимается их партнерами отрицательно и может приводить к межличностным и межгрупповым конфликтам, осложнению социально-психологического климата в коллективе, снижению эффективности взаимодействия.

10. Низкая информированность об основных целях и содержании деятельности работников различных служб относительно друг друга.

11. Отрицательные личностные качества некоторых работников органа правопорядка: карьеризм, угодничество, подобострастие, подхалимство, стремление к доминированию, агрессивность, самоутверждение за счет результатов деятельности партнеров по взаимодействию и др.

12. Функциональный эгоизм (эгоцентризм), проявляемый коллективом службы или подразделения.

Диагностика руководителем состояния взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка позволяет своевременно обнаружить основные факторы, негативно влияющие на эффективность совместной работы и прочность взаимосвязей. В значительной мере (последнее обстоятельство) организация взаимодействия обусловлена концептуальным пониманием руководителем сущности и целей взаимодействия всех структурных звеньев организации.

3. Повышение профессионально-психологической устойчивости. В психологическую структуру профессионально-психологической устойчивости входят особенности психической деятельности, сложившиеся в предшествующий период жизни сотрудника, а также сформированные и целенаправленно развитые в процессе профессиональной деятельности. Структура включает: 1) опыт действий в сложных и опасных условиях (моделируемых при проведении профессионально-психологической подготовки); 2) пониженная эмоциональная реактивность на эмоциогенные факторы и ситуации, свойственные профессиональной деятельности; 3) развитые волевые качества — способность к самомобилизации, выдержка, мужество, храбрость, смелость; 4) эмоционально-волевая устойчивость; 5) надежно сформированные умения и навыки действий в сложных и опасных условиях; 6) умения и навыки саморегуляции своих психических состояний и поведения; 7) некоторые психофизиологические качества — возбудимость, эмоциональность, уравновешенность, стойкость к риску, толерантность, сила нервных процессов, устойчивость к напряжению и перенапряжению.

Антикриминальная устойчивость сотрудника характеризует способность успешно осуществлять административную, уголовно-процессуальную, оперативно-разыскную и служебно-боевую деятельность вопреки нравственно-психологическому и силовому (включая вооруженное) противодействию криминалитета, а также организационным трудностям, недостаточному материальному и иному ресурсному обеспечению, действию многочисленных коррумпирующих, а также других деформирующих факторов его жизнедеятельности. Антикриминальная устойчивость сотрудника является комплексной профессиональной характеристикой и включает три взаимосвязанных компонента: личностно-духовной, физической и служебно-боевой.

4. Кризисы профессионального становления сотрудников — непродолжительные по времени переходные моменты на жизненном пути личности, характеризующиеся кардинальной перестройкой сознания и форм активности. Они детерминируются внешними и/или внутренними противоречиями, в процессе разрешения которых осуществляется и развитие личности. Кризисы профессионального становления — результат проявления либо кризисов жизненного пути, либо обострения противоречий профессионализации личности. Кризисы у сотрудников возникают при профессиональных перемещениях, переквалификации, неудовлетворенности в профессиональном труде, положением в коллективе, в профессиональном самоутверждении, росте, при неудовлетворенности притязаний, несоответствии достигаемых результатов ожидаемым, серьезных неудачах, творческих находках и др. Они затрагивают профессиональные мотивы и ценностные ориентации, профессиональную позицию и профессиональное самоопределение. Итогами кризиса могут быть профессиональные срывы, либо личностные и поведенческие перестройки, посредством которых восстанавливается внутренняя целостность личности, находится новый смысл в профессиональной деятельности, в результате которых повышаются и профессиональные успехи. Проблема кризисов обсуждалась в исследованиях отечественных психологов Е. А. Климова (1966), А. К. Марковой (1969), В. Д. Шадрикова (1980), Э. Ф. Зеера (1988), Н. Г. Никифорова (1991), Е. С. Романовой (1992), Л. М. Митиной (1994), Ю. П. Поваренкова (1999), Э. Э. Сыманюк (1999) и др.

В юридической психологии проблема кризисов сотрудника мало разработана. Кризисы сотрудников имеют ряд особенностей, связанных с возможным несоответствием личностных качеств высоким квалификационным требованиям и ошибочным представлениям о будущей деятельности (кризис учебно-профессиональных ориентаций); с напряженными строго регламентированными условиями жизнедеятельности и обучения в образовательных заведениях (кризис вхождения в профессию); со значительным влиянием на профессиональное становление личности наставника, руководителя (кризис профессиональных экспектаций). Нередко кризисы связаны с тем, что личностные и профессионально важные качества не только должны отвечать требованиям деятельности, но и интенсивно развиваться, либо возникают негативные изменения — профессиональная или должностная деформация. Эффективными средствами преодоления кризисов является индивидуальное психологическое консультирование, тренинги личностного и профессионального роста, психопрофилактика, а также психотехнологии, направленные на осознание имеющихся личностных ресурсов, рефлексию профессионального развития, развитие стратегий и навыков поведения, ведущего к конструктивному преодолению кризисов.

5. Психологическая напряженность труда сотрудников ОВД. Попытки классифицировать труд по степени тяжести и напряженности предпринимали Н. И. Наенко, М. И. Дьяченко, А. Б. Леонова, А. О. Навакатикян, Л. Я. Зыбковец, Л. Р. Никандрова. Напряженность труда (в психологии) — эргономические условия и характер труда (профессиографические критерии), которые, действуя на человека, вызывают напряжение функциональных систем психики и организма

При оценке напряженности труда учитываются: интеллектуальные нагрузки (содержание работы, информация, степень сложности задач, характер выполняемых работ), сенсорные нагрузки (длительность сосредоточенного наблюдения, плотность сигналов и сообщений, число объектов одновременного наблюдения, пространственные характеристики, работа с оптическими приборами, наблюдение за экранами видеотерминалов, нагрузка на слуховой анализатор), эмоциональные нагрузки (степень ответственности, значимость ошибки, степень риска для жизни, ответственность за безопасность других людей), физические нагрузки (фактическая продолжительность, сменность). В деятельности основных специалистов ОВД доля интеллектуальных нагрузок преобладает над физическими.

6. Психология дисциплины в органах правопорядка. Органы правопорядка являются частью системы государственных организаций, их работники находятся на государственной службе и, как следствие, подчиняются требованиям государственной дисциплины.

Государственная дисциплина — установленный порядок деятельности государственных организаций, предусматривающий добросовестное выполнение каждым работником возложенных на него служебных обязанностей, определенных правил и требований должностного поведения

Практика показывает, что обеспечение высокого уровня дисциплины в органах правопорядка невозможно без учета психологических особенностей их работников и профессиональных коллективов. Дисциплинированное поведение зависит от направленности личности, морально-психологических качеств, особенностей характера, темперамента, способностей. На уровень дисциплинированности влияют различные социально-психологические явления в профессиональном коллективе: общественное мнение, внутри коллективные нормы поведения, социально-психологический климат и удовлетворенность работников различными сторонами жизнедеятельности коллектива, стиль и методы руководства и др. Дисциплинарные воздействия и дисциплинарная практика в целом должны также учитывать особенности профессионального общения, профессиональной этики, уровня притязаний и самооценки каждого сотрудника.

К числу критериев оценки уровня дисциплины в служебном коллективе относят:

• степень тяжести дисциплинарных проступков (с точки зрения оценки их последствий);

• социометрический статус нарушителей дисциплины в коллективе, т. е. положение в неформальной структуре отношений;

• распространенность тенденций к дисциплинарным нарушениям (отношение числа работников, не допускающих нарушений, к числу совершивших дисциплинарные проступки);

• повторяемость одноименных дисциплинарных проступков;

• динамику изменения количества дисциплинарных нарушений, ее соотнесение с особенностями изменений в жизнедеятельности профессионального коллектива;

• соотношение поощрений, полученных всеми сотрудниками, с наложенными взысканиями по количественным и качественным признакам.




Предыдущая страница Содержание Следующая страница